但这也是一个泥潭，亚马逊从2007年开始做生鲜电商，彭博社、《经济学人》杂志近期都撰文揭露亚马逊生鲜成本管理混乱；而创业公司比如Good eggs、Farmingo也处于烧钱、裁员甚至是离场的困境中。

这个行业的人们相信一件事情——烧完一定量的钱，就能够赚到钱。

Grubmarket的创始人徐敏毅不相信这个逻辑，“没有互联网之前，传统的生鲜批发商成就了那么多大富豪，为什么生鲜电商没有风投的钱就活不下来了。”

Grubmarket是旧金山地区的一家生鲜电商，直接连接用户和农场，低价销售有机农产品赢得个人用户和企业用户。在2017年3月，月销收入接机600万美元，而在2016年底，他们的月收入还在400万美元左右，在这个收入水平下，他们已经开始盈利，相比其它企业，他们更加善于运营管理。

2014年夏天，徐敏毅从硅谷一家公司辞去副总裁的职位去创业，闯入这一在美国大多由犹太人经营的行业。

最开始他打算做熟食和半成品配送，但销量并不好，他们开始尝试增加水果品类——从批发商那里进有机樱桃销售，没想到非常火爆，也让他们看到了其中的机会：

“从批发电商那里拿的有机樱桃每磅3至4美元，售价是5至6美元，但Whole Foods这类售卖有机水果的中档超市每磅售价9.99美元，农场批发的价格实际更低，每磅只有1到2美元。”徐敏毅说，他们打算直接从农场进货卖给用户。

也就是从那时开始，他们确定了自己商业模式——越过所有的中间商，把农场和美国人的餐桌联系起来，做生鲜电商及配送——收集订单后，由农场直采，送到Grubmarket的集散中心简单分装后，再送到用户手中。这个过程中，Grubmarket可以收取20%-25%的佣金。

这个模式并非Grubmarket首创，亚马逊生鲜Farmingo等大小公司都在做这件事情，关键在于谁能够做好，Grubmarket也遇到了自己的难题。

首先是订单量要达到农场的采购标准。2014年冬天，Grubmarket和农场签订了一周内1万磅上海青的销售协议，希望能够以低价在网上卖掉，没想到这批货根本卖不动，预付的1万美元只能赔给农场。

对采购量的整合是所有公司遇到的难题，相比Grubmarket最开始向用户承诺的每三天送一次货，亚马逊生鲜承诺的每天从农场送货，但因为采购量和运输成本难以调和，最后变成向附近的食品超市取货。

在徐敏毅说，如果没有打通供应链，根本不是一种可持续的经营模式：获得巨额融资Instacart的毛利润低于10%，每送出一单就要亏损10美元。

而曾经的明星创业公司Farmingo也是将农场产品直接卖给用户，但要求消费者自发发起类团购模式——该片区必须有20个消费者参与消费才可以购物，且不提供送货上门服务，而是在一个片区内的指定地点定时配送。即便如此，仍然无法调和采购量和运送成本等问题，2016年宣布停止个人送货服务，专注于给农场做销售平台等软件服务。

“我们的目的就是取代批发商，光做个人消费者销量太小，没有办法取代批发商。”徐敏毅说，他们从2015年年初起，开始做企业用户。

Grubmarket开发了专门针对企业用户的App。最开始是对旧金山附近一家一家餐厅去销售，也逐渐打开了市场。因为低价且便捷，附近不少餐厅都成为他们的用户。

Grubmarket的集散中心在旧金山南边的街道，Good Eggs也在几街之隔的位置，这是这个地区生鲜电商仓库最好的位置——离人口密集的市区近，但又不是高租金区域。许多餐厅开着货车一次来进几百箱蔬果。徐向界面新闻解释，“即便每次单个餐馆进货要进一货车，但因为品类多，单品平均下来达不到直接向农场的标准，所以还是选择向他们进货。”

Grubmarket取代了传统的批发商，到2017年，湾区的300多家餐馆以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等员工餐厅都向他们采购，“虽然企业用户利润率不如个人消费者，但是胜在稳定，”徐敏毅介绍，B2B模式的留存率在90%-95%，“像餐馆就只定那些东西，一旦习惯了就不会走，到现在企业用户的销售额已经占我们总销售额的70%。”

但企业用户的生意并不容易，国内同类对企业用户的生鲜电商美菜网在最近宣布关闭，徐敏毅认为，认为主要是没有打通供应链，仍然是向批发商进货，相比传统批发商没有任何优势。

这个生意的要诀是，一方面得找到最终端的生产商，另一方面需要成本控制。根据报道，美菜绝大多数亏损的来源，便是需要对数千SKU进行标淮化处理、分拣、打包等操作。

Grubmarket为了压缩成本，直接配送整箱商品；同时由于中美菜品差异，西餐菜品更为简单，Grubmarket将品类保持在200余种左右。

在两种商业模式配合下，Grubmarket成为硅谷知名孵化器Y Combinator2015年春季训练营的明星学员，是该季101家公司中第三家融到A轮、第一家融到B轮的公司，也是第一家盈利的公司。

通过企业用户整合初期供应链之后，更重要的是，保证了一家初创公司的造血能力，摆脱了对外部资金的依赖性，Grubmarket下一步是在个人消费者市场获得逐步增长。

为了学习经验，2016年6月，Grubmarket收购了洛杉矶有机生鲜电商FarmBox——这家公司从未接受过风险投资，但一直保持着良好的运营水平，“比如线路如何规划，用大卡车替代小车运送货物，节省人力成本。”徐敏毅说，这些运营方面的经验是他们通过收购获得的。

通过这次收购，Grubmarket稳定获得了旧金山和洛杉矶两个市场。三年时间里，公司到目前为止保持在70个人水平，公司每天3点左右开始运营。

徐敏毅一直强调的一点是“要赚钱”，“要明白怎么赚钱，在毛利润、运营成本、网站开发成本、市场开发成本等之外，剩下的利润应该是正的，这样清晰的运营公式才能经得起挑战”。

对送货成本的控制是生鲜电商面临的重要问题，最近一年来发力生鲜电商的沃尔玛也只敢在门店的停车场开设食品杂货自提柜。在订单量不够大的初期，Grubmarket承诺每两天或者三天送一次货，在现在订单量升高后，对部分商品承诺每天送货，对部分热销商品备货。

许多生鲜电商都死在盲目的建设冷链仓库，Goodeggs在撤出洛杉矶市场时，出售包括冰箱在内的很多机器，许多没有开封过，最终以白菜价卖掉。

为了降低运输成本的同时保证用户的留存率。Grubmarket推出了订购式服务，就是订购某种类型的生鲜套盒，按时能够送货到家。他们在初期花钱在Facebook、谷歌上做了广告，发现效果并不理想后，极少在广告上烧钱，用户都依赖自然增长。

成本是每家生鲜电商的生死门槛，近日彭博社撰文揭露亚马逊生鲜成本管理的混乱，比如“三分之一的香蕉都会被丢掉，因为他们只卖五根一把的”，也就是说，由于切割等原因，不是五根在一起的香蕉都被作废。

“生鲜电商很适合中国人做，因为这不光是做软件技术跟产品，还有一些是需要很多的运营管理。”徐敏毅说，相比白人、甚至这个行业的犹太人，中国人能够做得更好。

在创立将近三年时间里，Grubmarket总共融资两千多万美元，获得美国老牌投资机构Battery Ventures、Ashton Kutcher的Sound Ventures、GGV（纪源资本）等美国VC投资，但一直也保持着良好的现金流，“这个在中国的话大概投资人会催着创业者把钱赶紧花完，做新的融资。”徐敏毅说，在美国创业不像国内拥有大笔热钱，必须小心谨慎花销，他们更关注盈利、现金流，在这个基础上稳步扩张。

下一个市场他们选中了德州的奥斯汀——这个被称为新硅谷的城市，在经济化、城市化方面都保持着较高水平。当然，奥斯汀也是沃尔玛等大公司瞄准的市场，竞争又将开始。

（文章来源：界面新闻）