寒流中，坚挺的便利店引发外界的关注，小小一间便利店，何以非但没有受到冲击，还显示出强大的生命力，像毛细血管一样密布在上海这样的大城市里，并不断蔓延，逆势取得了良好的业绩呢？门店越开越小，是未来的实体零售趋势之一吗？

便利店行业的发展轨迹与人均GDP有着密切的关联，国外的经验显示，人均GDP在5000美元的水平时，便利店的业态出现，人均GDP超过10000美元时，行业进入爆发期。以上海为例，全家便利店2004年进入时，人均GDP在6370美元左右，至今，全家在这座城市开到1100多家便利店，上海的人均GDP在2016年也达到1.7万美元。

在我们的邻国日本，便利店像一张巨大的网络，覆盖着岛国居民。相关数据显示，日本的便利店人均月利用次数为11.25，甚至还有《便利店人生》这样的当红小说，以无处不在的便利店为故事背景。

在中国台湾，人均月利用次数也有10.39，同样也是遍布大街小巷的便利店。而在中国大陆便利店最密集的上海地区，这个数据才6.41。毋庸置疑，便利店不仅当下的表现喜人，未来的增长空间也很可观。

有趣的是，7-11创始人铃木敏文在他的自述《零售的哲学》一书中提到，他之所以在1973年坚持把7-11引入日本，是为了改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。

对照眼下中国的实体零售的整体状况来看，情况显然发生了倒转式的变化：大型卖场忙于自救，小型便利店、社区店生机勃勃。

从便利店的业态发展阶段来看，全家副总经理朱宏涛认为，可分为三个阶段，第一阶段——时间的便利，24小时营业的便利性；第二阶段——商品的便利，随时随地所需的商品；第三阶段——生活的便利，移动互联的社区生活。

十年前，即使是在北京和上海这样的一线城市，便利店给人们的第一印象也是一个“贵”字。随着消费升级大浪潮的到来，人口结构的变迁也催生出人们对于便利的更高需求，加之收入水平的提升，淡化了对于价格的敏感程度，概括当前主流消费人群特征的关键词有宅、懒、馋、急、忙、老……

跟网约车、网上叫外卖一样，便利店也愈加成为城市中高频、刚需的一个生活消费项目。作为对大型商超、卖场的补充，便利店虽小，但兜售的商品以即时消费、应急为主，绝大多数用户都是目的性购买，对于价格的敏感远远低于线上消费。

关于便利店消费，有一项统计：顾客从进入便利店，挑选好物品到埋单离开，大约只需3分钟。因此，便利店生意又被称作“3分钟商业”。

在传统零售业遭遇集体困局之时，崭露头角的“3分钟商业”也促成了一场内外资便利店的集体混战。

从地理版图上来看，外资便利店龙头如7-11、FamilyMart全家、Lawson罗森主要布局于京津、长三角、珠三角和部分重点城市；而内资便利店主要在各自优势省份、区域内布点，如美宜佳主要在广东省、红旗连锁全部在四川省等。

以遍布广东省东莞市的美宜佳为例，这家全名为“东莞市糖烟酒集团美宜佳便利店有限公司”的企业，被当地誉为国企改革的成功范本，其在2016年销售额突破了100亿元，整体业务增长26%，目前已经约有9300家门店，也是中国最大的便利店系统。

不仅如此，零售巨头也在入局或者加码。中百集团、天虹商场、永辉超市(会员体验店)、苏宁云商(苏宁小店)、步步高(iBBG便利店联盟)、怡亚通、顺丰等不同领域的产业资本和金融资本也加大了对便利店领域的投资。

1995年进入中国市场的家乐福，是众所周知的大商超鼻祖，每况愈下的业绩，迫使它也开始尝试用缩小体量版的超市抓住顾客。目前，已经在上海开出了数十家“Easy家乐福”，今年还将继续扩张并打入其它城市。据了解，Easy家乐福的每个门店大约为300平米。业内人士对记者表示，普遍便利店在80平—120平左右，Easy 家乐福对标的应该是联华、百联、农工商这类同等体量的超市。

家电巨头苏宁也加入进来了。苏宁小店的相关人士对《商学院》杂志透露，目前苏宁小店已经在南京地区开设了13家，今年将会向外地拓展。小店最独特的地方有3点：一是围绕社区去开，打通最后一公里。这不同于街边的便利店；二是其他街边超市多是常规商品，苏宁以生鲜为主，产品均为一线主流核心品牌的高频快消品；三是小店拥有独立的App，用户线上下单，承诺实现一小时内快送上门。

国内竞争最激烈的战场在上海，这座城市大约每3000人就拥有一家便利店，总计5000多家便利店，是本土品牌和外来品牌扎堆最密集的区域，罗森、全家、良友、快客、7-11、好德等等，本土便利店已被认为全面落败，开店最多的全家，已经在上海有1100多家门店。曾被认为是“便利店荒地”的北京，也春潮涌动。有好邻居、京客隆、物美这些“地头蛇”坐镇，以7-11为代表的外资品牌也无退缩之意。与此同时，跨界的玩家也争先恐后来了。

2017年春节刚过，5家名为“便利蜂”的便利店闯入北京便利店市场，分布在中关村创业大街的四周，因背后的主导者是前去哪儿网创始人兼CEO庄辰超而更受关注。一方面是各路选手跑马圈地的争夺战，另一方面，便利店本身也需要不断升级，其发展也如前文所提及的第三个阶段。

全家副总经理朱宏涛告诉《商学院》杂志，全家便利店保持4-6年更新换代一次的节奏，今年将重点建设第四代门店，其中已经有两家在上海地区展开试点。

“‘新零售’只是一种概念，我们的本质还是便利店，而转型也是移动互联时代必须做出的成长。”朱宏涛表示。当你所在的城市GDP已经超过18000美元到20000美元的时候，你就必须要做转型升级，因为超过20000美元之后，便利店必须迭代，必须转型升级才可以持续有更好的发展空间。

在上海的赤峰路，挨着同济大学，全家开设了第一家第四代便利店。站在门外望去，首先看到的还是蓝白绿三色的门头招牌，整面的落地玻璃墙，但店里的内容却发生了改变：进门之后的区域整体变成了咖啡色和黑色，木地板、四人桌椅、暖光吊灯，看起来更像咖啡厅。再往里走，则是原来全家的模样，明亮的白炽灯，白色调的墙壁和地面，商品在货架上摆放齐整。没错，全家的第四代店加入了一个小型的咖啡区域，即是便利店，又是可以歇息的咖啡馆，一种新的融合。

从几年前年开始，全家、罗森、7-11这几家外资便利店巨头就已经开始在门店售卖现磨咖啡了，相比星巴克，便利店的现磨咖啡价格低廉不少，比如全家的自有品牌“湃客咖啡”，一杯美式才10元，且不论便利店的咖啡口味是否能与星巴克一较高下，适中的价格对于普通白领而言更为友好。便利店业务延伸的尝试，是否能带来真正的盈利，是其中的焦点问题。无论对于便利店还是大卖场、百货公司，经营一个自由品牌很难，需要花很多钱和时间来做深耕。

全家的“咖啡战略”，也是基于“便利店+”的方向思索很久的选择。朱宏涛去年就对《商学院》杂志强调过的话，今年仍然在重复：店铺是有生命的。这就需要不断的淘汰不受欢迎的商品，重新补充进来新商品。一个全家便利店，每年会淘汰超过一半商品。

上海的7-11便利店，在2016年陆续出现了一些主题店，有饮料品牌“小茗同学”的主题店，也有泡面品牌“汤达人”的品牌店等等，基本都是统一旗下的产品。究其缘由，上海地区的 7-11便利店是由 7-11 的母公司伊藤洋华堂授权统一企业下的统一商超经营的。

在店铺本身上做文章，是一种转型升级模式，与跨界平台结盟，则是另一种玩儿法。新零售和外卖平台，乍听之下，似乎没有什么关系。但是最近，饿了么一口气与Today、上蔬永辉、屈臣氏、7-11这4家零售店达成合作的消息传出。记者了解，去年12月，重庆地区全市的所有7-11便利店已全部接入美团外卖，当地用户打开美团外卖App即可订购7-11超市的零售产品，包括饭团、好炖、快餐等7-11自营品类泛鲜食产品。

在自身转型之余，也要不断做加法，现在各行各业都在讲跨界，便利店也没有落后这波潮流。

在这样一个特殊的“3分钟商业”里，便利店发展会员的意义是什么？对于消费者来说，成为会员又能得到什么？

随买随走，只有即时需求，看起来消费者似乎对便利店并无忠诚可言。同时，便利店天涌进各种脚步匆匆的顾客，似乎很难真正抵达他们，与之建立有效的连接。此外，针对目标用户进行精准营销，也是每一个零售商想要做到的事情。

也许消费者已经发行，当你在水果摊或者小超市进行购物并使用支付宝或微信进行支付的同时，也成为了这家门店的会员，比如自动关注了微信公众号，日后也会收到相关的促销或者活动提醒。

全家在仔细思量之后，没有采用这种“支付即关注”的常规方式，而是让用户主动去关注微信公众号。真正下力气的，是它的会员卡制度。

你会花一百块钱去办一张便利店的VIP卡吗？便利店是客单价较低的消费场景，听起来似乎没有必要去像专门办健身卡、美容卡那样成为便利店会员。

但全家的尝试却取得不错的成绩。从2016年9月开始，全家在免费会员卡“集享卡”之外，推出了升级版的“尊享卡”，需要缴纳100元年费，且有效期仅有一年。

迄今为止，已经有近二十八万人成为了全家的“尊享卡”会员。虽然付出了100元年费，但消费者得到了加倍积分、礼包、咖啡券等馈赠。

“等于我们从800多万会员中，筛选出了近30万精选会员。”朱宏涛说，这批精选会员平均每月进店11次，每月消费额也是普通会员两倍之多。他强调，是移动互联网时代的科技改变了便利店。会员不仅是核心，还是持续经营的助推力。

会员的积分制度成了一种有效的消费驱动力，也拉升了顾客对便利店的黏性。比如，“尊享卡”会员可以享受每周三消费满25元得到1000积分(10元钱)的福利，每笔消费都得到双倍积分，还享受“甄会选”线上商城的特殊福利：只针对精选会员开放，经常有低价爆款的商品可以抢购，同样也是双倍积分。

“线上商城和线下是不同的定价策略，消费者在线上的价格敏感度高，且忠诚度更低。”朱宏涛说，所以，在甄会选平台上架的商品，比如日本进口的爆款花王洗衣液，全家在线上销售的定价策略是：毛利降到最低，只赚手续费，还有消费者的黏度。

不管是线上还是线下的消费，都可以将红利绩点积在会员卡中，也只能在全家便利店用掉红利，久而久之，全家就拉动了会员们更多的消费。

朱宏涛认为，便利店做会员，一定要区分清楚，线上的会员和线下的会员有什么差异。对全家而言，线上商城目前扮演的角色还是拉升会员的消费频次和对全家的依赖度。

“同样，全家对会员的依赖度也越来越高了。”他坦言。以往，便利店想掌握消费者需求，可能要花百万金钱、半年时间，才能从第三方机构处得到一份“滞后”的消费者趋势问卷。现在全家想要针对盒饭、咖啡、门店服务做调查，只需要在微信公众号发布问卷，以积分、咖啡、冰激凌为礼品换取消费者的问卷，三天就能收到数千份问卷……技术改变了这一切。

行业里也有便利店开始陆续发展会员制度，争夺顾客。青岛友客、厦门新见福、长沙新佳宜这三家连锁便利店就在2016年9月开始试水“微信支付+会员”。相比传统时期，由收银员推荐、办实体卡、录入资料、开卡等繁琐手续，移动支付的诞生，使得便利店行业得以从“轻”做会员。

商店是有生命的。会员和大数据就是便利店生命力的来源。

朱宏涛对《商学院》感慨，消费者主权意识越来越强烈，目前的便利店全行业都发展蓬勃，但也不意味着可以高枕无忧。

大卖场也辉煌过，在黄金时代过去之前没来得及转变，就跟不上时代了。今天的全家便利店，依然在不断的测试，比如提供免费WiFi，免费插座，还专门设计了带USB接头的插座，甚至也考虑过设计厕所……有句行话叫“连锁连锁，连很容易，锁很难”，对于小小一间便利店而言，只有靠不断打磨细节和创新服务去锁住消费者。

（芮益芳 商学院）