宜家集团发布的2014财年年报显示，实现销售总额287亿欧元，比2013财年增长了5.9%。其中，中国市场是宜家增长最强劲的地区之一，实现销售额88亿人民币，同比增长25%。微妙的是，宜家中国逐年增长的高收益下却是单品逐年的价格下调。以一款Klippan沙发为例，10年前的价格是人民币2999元，目前却是人民币999元。

低成本、高收益几乎是所有企业梦想的理想模式，关键在于如何控制供应链，让整个商业链条的价值释放出来。可以说，宜家进入中国的历史，也是不断寻找匹配的供应商，不断与其博弈，以求降低成本的过程。在此过程中，有一些供应商和宜家分道扬镳，也有一些与宜家深度绑定在一起。

江苏瀚隆家纺是一家和宜家合作了18年的纺织品供应商，总经理陈利民认为，宜家拥有比较独特的商业模式，就是宜家经典的cycle（闭环）——以更大的采购量获取更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大，宜家拥有了更高的市场占有率，对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”

虽然陈利民知道鸡蛋不能全部放在一个篮子里，但现实却是目前100%的产品直接或间接都销售给了宜家，已完全与宜家绑定。

宜家的生态体系恰似“近我者生”，其把供货商分成不同的等级，等级越高，意味着生存能力越强，等级越低，意味着在宜家的生态体系中越不稳定，因为有淘汰机制。

供应商必须尽最大可能跟上宜家的步调。宜家对供应商有一个非常严格的KPI考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个KPI的报表，尤其是价格，我们每年都有降价指标。”陈利民说。

供货商还要面临同类供应商的竞争。陈利民说，中国国内和其同样做沙发套的有两家，土耳其有两家，印度还有，现在宜家正在培养一个东南亚的供应商，而且宜家每过几年就搞一次全球大报价。

目前在总的报价上来看中国供应商更有优势。不过，在宜家的体系下，这个优势也只是阶段性的，因为宜家会把一些供应商的技术优势给其他供应商共享，这也逼迫供应商只能不断推陈出新。

陈利民也承认宜家对供应商是极为苛刻的。他举例说，如果厂子所做的沙发套中间有细小的漏缝，被逮到三次的话，理论上说就会被中止业务关系。

不过与这些不利相比，宜家的好处在于付款及时。陈利民表示，宜家是发货30天就付款，沃尔玛是发货后90天，国内某个服装连锁品牌是卖场销售完才回款。同时，供应商会从管理、技术、环保、供应链等体系得到指导。“宜家现在觉得供应商的能力是无限的，我们现在也这样看自己。”陈利民说。

从供应商这个环节开始，宜家把中国越来越多地纳入全球供应链体系。

宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的25%，在宜家采购国家中排名第一。近几年宜家在中国悄然布局了一个完整的供应链体系。

比如在上海奉贤建立了亚太区最大的DC（distribution center分发中心）。宜家奉贤分拨中心经理张浩瀚说，这个DC的战略意义重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐来确保及时的发货和卸货，尤其是作为区域DC，不仅可以供货给上海和中国的其他商场，更多还能辐射全亚太区的47家商场。

同时，被认为是宜家核心竞争力之一的设计中心也在上海扩大了规模。上海还设立了瑞典以外唯一的产品检测培训中心（ITTC）。

这也保证了宜家独特的商业模式，宜家是完全的自营，商品自采自销，依靠商品差价来获取收益。而国内红星美凯龙、居然之家等家居卖场，则采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家居厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。这是两种本质上不同的商业模式。

国内家居卖场这种普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很难实现对顾客需求的深入研究和综合服务。而宜家，因为卖场建立在自有供应链体系的基础上，整个卖场就形成了一个有机整体。这种模式的难点在于如何控制好整个价值链条。

（徐昙）