授权一直是管理者难以胜任的一项任务:一方面，很多人会认为根本无法授权，因为下属不成熟、没有能力，无法胜任工作；另一方面，很多人又认为根本就没有人愿意授权，因为权力是一种象征、是一种责任，更是地位。

我观察到即便很多人主观上愿意授权可还是无法授权。为什么人们无法授权呢？最根本的原因是人们没有真正理解授权是授什么。授权是个特定的概念，在职责上已经拥有的权力是不需要授权的，授权最根本的原因是需要完成特定的任务，因此运用授权的前提是有特定的责任需要承担，也正因如此、授权在更大的意义是用来锻炼下属的。所以，授权的先决条件是责任而非其他，如県授权不是权责同下放，授权会导致权力泛滥和失控。

事实上，很多人感受到授权之后的失控并不不是授权造成的，而是没有责任造成的。从这个意义上看，授权最根本的原则是保留最终确定责任的权力，该权力不授权；保留确定责任的权力，等于保留了责任界定的权力，同样也就确定了授权的有效性。

管理者的基本责任就是激励下属发挥绩效或者激励上级采用有价值的建议，激励所起到的作用是不言而喻的。

对管理者来说，最困难的是对有能力的下属如何激励的问题，而管理者所要解决的正是有能力的人如何用能力创造工作价值的问题。管理者之所以感到困难，是因为激励需要一些基本条件，但是这些条件被很多人忽略。那么这些基本条件是什么呢？

激励的基本条件是重要性、可见度、公平感。不管你运用何种激励措施和技巧，这些措施本身对于被激励者是否具有重要性是至关重要的，如果这些措施对于他们来说无关紧要，不管你花多大的努力，都不会得到激励的效果。人们常常容易犯的错误，是以自己对于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己认为重要的当成所有人都认为重要的，其实并非如此。

可见度是另外一个容易被忽略的条件，激励需要可见度来强化效果，所以激励需要表达可见度，没有可见度就没有激励的效果，而激励是否在一个公平、合理的环境下实施是第三个基本条件。就如奥运会的奖牌，因为世人瞩目而具有最强的可见度，因为与国旗、国歌同时出现而呈现出重要性，因为是通过公认的比赛规则，在体育运动场上竞争出来的，义表现出无可置疑的公平感。这三者的结合使得奥运奖牌具有了不可估量的激励效应。

因为竞争的变化，因为知识的不断更新，更因为创新的要求，人们需要不断地得到提升。其实对于大部分管理者来说，最为紧迫的事情是培养接班人。一位有效的管理者就应该能够培养接班人，并储备接班人。培养下属是管理者的职责，一方面这能够产生工作绩效，更重要的是，管理者能够让向己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情。所以有不少关于管理的著作中都描述管理者应该是一个教练、是一个老师。

我一直对GE选拔接班人的做法很感兴趣。杰克·韦尔奇花了10年的时司、为GE培养未来的CEO；而更有价值的是，所有的1000位候选者，在选拔的过程中都得到了全面的提升，虽说最后只有一个人成为CEO,但是有1000人得到了培养，这1000人所积聚的能量，对于GE而言，就是持续10年的核心能力得以传播。

在第49届世界乒乓球锦标赛上，我刚好看到中国女队第16次夺冠，除了激动和赞叹之外，更有感于中国乒乓球队的领导力，因为正是不断的培训和培养，才使得中国乒乓球成为世界的领导者。

在领导这个职能上，人们过多地认为领导力来源于权力，我只能够承认这部分正确；事实上，更重要的是如何影响别人去做领导者要做的事情，并能够做好!我曾经在讲授领导职能的时候，强调管理者面对的人，只有两种类型：能把事情做好的人和做不好事情的人。做好事情的人我们需要授权；做不好的也有两种情况：一种是不会做，一种是不愿意做；对于不会做的，我们应该培训对于不愿意做的，我们应该激励；换言之，卓有成效的管理者，无论面对什么样的人，结果都是一样的，他们把事情做好；这关键在于授权、激励、培训。

近来，大家常常问我中国是否可以产生一个职业经理人阶层？我想大家关心这个问题是非常自然的，因为中国企业的发展进入了两权分离的阶段，如果没有大批的职业经理人，企业发展会受到阻碍，但是我不能够直接回答这个问题。影响职业经理人阶层出现的关键因素不是企业发展的阶段，而是中国企业家的素质是否上升到一个高度——能够与职业经理人共存。

如何建立老板和职业经理人之间良好的工作关系，主动权在老板那里，因此我认为企业家是否具有领导力很关键。之前看过用友公司的王文京与何经华的分手，虽然双方战略上的分歧成为导火索，但是如果不能够很好地运用领导力，即便是在战略上保持一致，也很难让职业经理人把事情做好。

这10多年来我们注重了工商管理技巧的训练，但是忽略了领导力的培训，所以出现了“董事不懂事”“老板像总裁”的普遍现象；这些现象不解决，职业经理人阶层就不会真正出现，也就不存在真正意义的企业发展。

（文章来源：微信公号春暖花开）