在杜鹃办公室的柜子里，有一张泛黄的老照片。它拍摄于1987年，照片中是一间不足百平米的街边小门店，坐落在北京珠市口东大街420号。每当有人问杜鹃，为什么一直珍藏着那张照片，杜鹃会告诉他们，”因为那是国美创始人和他的伙伴们梦开始的地方。”

三十年弹指一挥间。

“古语有云，三十而立。对于一个人来说，三十岁可能是一个分水岭，从青春恣意到学会承担和责任，走向了真正的成熟，这一点对于企业也是如此。不同的是，一个人成长到30岁只是时间的推移，而一个企业发展30年，需要面临着更多的抉择、挑战和竞争。”国美控股集团杜鹃女士感慨。

曾经开启了现代零售渠道篇章的国美已经成长为一个拥有30万员工的集团，由单一的家电零售商转型成为一家综合的线上、线下融合的产品服务提供商。它的成长轨迹也正是中国零售行业发展30年的缩影。

杜鹃说，”没有任何一种业态、模式可以永远领跑，只有紧跟时代的节奏不断地创新变革，才能够立于不败之地。”在零售行业拐点到来的当下，挺进”而立之年”的国美正在引导和经历着一场更深刻的变革—重新定义零售。

为什么国美选择在现在这个时间点进行转型？早在四年前，国美的同行们纷纷进行互联网转型，或者”烧钱”造声势。”在我们看来这是‘天时地利人和’吧。”杜鹃说，”其实国美并非没有转型，只是我们没有去通过‘烧钱’要声势。互联网时代的到来，国美遇到了作为一个实体零售和巨型企业转型的双重挑战，但是我们既没有迷茫，也没有慌乱，而是通过回归零售本质，把六大板块重组，使国美从过去‘单一的零售型企业’转型成了全零售生态圈的‘横跨共融的综合性产品加服务的提供商’。“

国美卖场

现在，当互联网泡沫慢慢退去，我们看到的是用户对渠道认知的改变，我们团队的成熟、知识和人才储备的充足，更重要的是，通过多年低调务实的发展，我们的盈利能力能够支撑我们进行转型。一个企业如果不盈利，再有梦想，也没有未来。” 杜鹃和国美有信心，在可以接受的时间段内，把新的模式摸索、调整出来。

的确，在盈利这方面，国美有自己的硬气。在同行业竞争对手多年亏损的情况下，国美实现连续15个季度的增长和盈利，这是对投资者负责、对公司未来负责的表现，更为今后的发展积攒了足够的能量。”并不是因为国美幸运，而是我们这些年积累起来的供应链优势，在为利润保驾护航。”杜鹃曾表示。

在战略中，选择不做什么与选择做什么同样重要。杜鹃认为，即便在互联网时代，国美也不能丢失零售的能力和本质。”供应链作为零售企业的经营之本、发展基石、盈利之源，我们必须坚定不移地走供应链优势道路，以供应链优势保障企业的整体经营能力，将话语权和定价权牢牢掌握在自己的手中。”

从宏观环境来看，零售业也正处于最关键的转型期。

2016年11月，国务院发布《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》，从调整商业结构、创新发展方式、促进跨界融合三个方面明确了实体零售企业创新转型的九项主要任务，定调实体零售转型。而电子商务领域，2016年的投资则严重下滑，投行更加倾向于实体零售领域。公开资料显示，在开发实体店的技术领域内，今年共有超过 170 笔投资交易，投资金额超8亿美元，创历史新高。

未来已来。

30年前，以国美为代表的零售连锁企业诞生，标志着现代连锁零售渠道的崛起。国美首创的”零售连锁模式”“直供销售模式”“全零售生态模式”，在不同时代引领了中国零售的发展和转型。30年后，时代推动着零售行业再次进行转型，国美希望这次继续做创新者和引领者。因为，与其竞争未来不如定义未来。

真正的转型意味着彻底改变客户体验。如果不是彻底的转变，那么这种改变的力量或许不足以实现转型。

现在的消费者越来越注重追求生活方式和品质，商品和服务极大的丰富使得消费者有更多的选择权，信息的通畅也使得消费者有了比以往更强的”主权”。杜鹃认为，这无疑对企业所提供的产品和服务的渠道、方式、内容、标准和品质提出了更高的要求。

未来零售业已经模糊了线上和线下的区别，强调的是回归零售本质，是连接和与客户的互动。凡是消费者有需要的场景，都是零售商的”战场”。因此，企业应该做的就是强化场景体验，吸引强大的线上和线下流量，为企业发展带来有价值的流量。尤其是客户主体变成了80后、90后。

“唯一不变的是变化本身”杜鹃喜欢说变化。在她眼里，国美也是一家敢于拥抱变化的公司，”这一次，由技术推动支撑的线上线下大融合已悄然而至，大数据、智能、移动、云计算已成为基础配置，而新零售模式成为破局的关键。我们今天提的‘重新定义零售’，是国美对新市场环境下零售业态发展趋势的认识和探索。”

国美的新零售路径，杜鹃认为总结起来是以”6+1”为价值创造触点;以供应链为核心竞争力，集互联网、物联网、务联网(专注于服务的三个网络)于一体的新零售生态体。其中，”6”是指用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王，这6张王牌在逻辑上是层层递进的关系，最后形成完整的生态闭环;”1”是指线上线下融合，为用户提供首屈一指的服务。

同时，国美还推出了一款名为”国美Plus”的App产品。它的角色就是国美新零售实现的载体。未来，国美的平台会致力于以形成门店为基础的线下入口端和以”国美Plus超级平台”为主流的线上入口端，提供丰富、海量多样性的产品、服务和用户，通过创造需求和满足需求分享价值。

杜鹃介绍，在国美”重新定义零售”的概念里，是要建立人与人、人与产品、人与企业、企业与产品之间的广泛连接，形成社群关系，推动供应端与需求端的有效对接，推动更深层次消费价值和产业价值的重构，使得参与各方都能共享的价值。

看得出来，国美重新定义的零售，强调了对”人元素”的关注。”未来的国美可能是一个海纳百川的平台，会以不变应万变，但是万变不离其宗，这个‘宗’会是人。”杜鹃曾在国美内部的一个工作会上如是说。

这也正如普罗泰戈拉在其哲学著作《论真理》中所说，”人是万物的尺度。存在时万物存在，不存在时万物不存在。”

“因此，在我们新战略的推进中，一定会有调整、变化，这些都是以人，即消费者的满意度为度量的。”杜鹃坦言。

与之前的转型相比，国美这次的步伐可谓不小。这也给组织管理带来了挑战。任何变革中，人的作用举足轻重。企业的转型究其核心是企业中人的转型。其实，无论是否处于移动互联网时代，激活个体、让创新由下而上地发生最有根基也是最重要的。 

“互联网让个体能力变强，令动态竞争及跨界融合更为普遍。” 北京大学国家发展研究员教授陈春花说。因此，如何激活个体，让组织中的每个人发挥最大的能量，是时代交给管理者的命题。

杜鹃认为，组织是支撑企业发展的基础，要与战略匹配。国美从创业开始，就是一个文化、价值观和使命感都很强的组织，”从最初开创中国连锁零售模式，到合并永乐、大中、三联商社，以及其他大大小小区域性连锁企业，国美一直都在开辟新模式。所以，国美人有接受新事物、拥抱创新的基因。

大家有时候难免碰撞，但都是为了把事情做好。”杜鹃坦言，“组织的关键是人的意识的改变。我们要彻底摒弃原来的路径依赖，改变思维方式，敏锐关注市场和客户的需求，善于分析运用数据，主动创造商机，掌握先进的科学技术，才能实现最佳的需求和供给的配比。”

过去的三十年，科技、团队、学习是国美的核心能力。未来，杜鹃认为这三个核心能力依然很重要。”科技的重要性不言而喻，是支撑企业发展的重要基础。”杜鹃说，”做任何事情都需要靠人，人各有所长，我们要看团队中各有所长的人能否组合、取长补短，是否有共同的梦想。”

在杜鹃的想法中，国美要对前瞻性的科学技术给予足够的重视，对于专业的人才要给予足够的尊重，让科学技术成为第一生产力，成为公司的核心竞争优势。

杜鹃提倡国美人要做学习型人才，还希望可以建立一个机制能够自我激发、自我学习。事实上，早在2015年，国美就推出了”蜂巢式变革”和”10万微店计划”以激活个体。杜鹃和国美的最终目标，是希望国美的每一个员工的创造力能被激发出来、积极性调动起来、潜力挖掘出来，让员工成为国美的发动机，成为核心竞争力。

国美未来到底是什么样?杜鹃认为，开放、创新、共享是关键词。

或者，未来并不在远方，它就在每天的变化中，而企业要做的就是更早地看到它们并且快速应对以引领变化。

（文章来源：商学院）