1、巨人网络集团董事长、天使投资人史玉柱先生

创业二十多年来，对于管理团队自己也总结了七点心得：

1)、创业初期，股权不能分散。创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有八九是要出事的，公司没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。

2)、团队对领导人也有考验。一个团队好不好，首先要看老板人正不正，老板人心不正，这个团队也容易散掉。实际上，团队成员也会观察你：

你是不是一个斤斤计较的人。

你对员工真不真诚。

就自己而言，我的缺点还是很多的，但我对员工很真诚，这样彼此也容易建立起一种信任。

3)、弄明白员工为什么要跟你干。我经常会想，他为什么要跟着自己干？感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要是为了什么？首先是物质回报，他以后的生活是否能不断提高，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上这是不对的。

我觉得作为一个老板心里要明白，他凭什么跟着我干，就是为了钱。

为了钱这是很正当的，既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候就应该满足他，他做出了多少贡献你就应该给对方多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。

其次，别人跟着你一起奋斗也是为了自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值能得到上级、同事以及同行的认可，所以你就要创造这样一个环境，要给他搭舞台。

4)、不用空降部队。外面谁是xxxMBA毕业的，谁是名校海归。。。。然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的高管，最后公司生存下去的概率非常小。

为什么会失败呢？固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的，这样他就不算是一个人才了，所以人才始终是相对的。

每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，这个人算一个人才，那只能说在那个特定环境下，如果换一个环境，可能就不适用了。

其次，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。

另外还有一个原因，现在外面说自己是人才的，实际上不一定是真人才。我过去用过的人里面，真正能干的人很少说自己的水平高，因为一旦说出来，就证明他可能已经满足了。

5)、公司只有三个人能谈战略。企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的，然后他负责到处打听消息，开拓知识面。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。

往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你需要出成绩，你做不出来就是不会做。

6)、只认功劳不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但我们思维文化里有这样一个观点——没有功劳还有苦劳。所以你要把这句话先提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。

7)、做不到不要说，说了一定要做到。这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。

一旦你把这个文化提到一个高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。

2、猎豹移动CEO、紫牛基金创始合伙人傅盛先生

我有三点管理经验与你分享：

1)、目标要极简，要聚焦。目标要尽可能简单，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常难。尤其在公司层面，做出几个重要且简单的目标点，比想象中要困难。

其次，这个目标必须聚焦，要知道，目标不聚焦，路径和资源都无法聚焦。虽然互联网公司强调小分队作战，但这个的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小分队，想好目标以后，围绕这个目标规划一系列路径，在这个路径里，再把每个小分队布置上去。

所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么？每个地方都买一点保险。这是我跟很多人交流后的感受。

大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想，试是试不出来的。你自己都想不清楚，你怎么凭几个人就试出来了呢？必须在运动中找机会，要在各种星星之火中找到燎原之势，这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了，还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候，容许一定尝试，但要尽早找到目标点，实现路径、资源的聚焦。

2)、死磕「路径」，层层剥笋。很多时候，我们的思考模式是「因为这样，所以这样」。我听过很多类似的话：因为以前这样，所以现在这样；因为以前改成什么，所以现在就是什么。我告诉你，这个思考路径是错的。这样的路径不是根据目标来的，是根据以往习惯来的，这是没有目标的表现。

只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。如果你觉得一个点太简单，投不进资源的时候，一定要警惕了，很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径，就投不进去人，也就很难做出卓有成效的工作。

这些话看似很绕，但逻辑是透彻的。

3)、倾其「资源」，无以复加。我们有一款清理手机垃圾的工具软件叫猎豹清理大师，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已经拥有上亿用户。

国内很多人可能不知道这款软件，因为早期我们并没有在国内推广。当时我们几乎动用了一切力量，全力以赴做这款软件。

很多人不相信，一个「小扫把」就能改变全世界。但我要问：这么多安全厂商有谁能拿出一百多人去做一个「小扫把」？有谁能把十几年的杀毒引擎迅速变成一个APP型的引擎？只有我们能做到。

没有谁能集中公司几乎全部的精力去做，这才叫真正的「门槛」。而从本质看：我们不过是把一个极其简单的目标点想得清清楚楚，把路径梳理得明明白白，在每个点上都投入了资源，最终铸就了一个居高临下的高地。

当目标足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么？就是你如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没办法再超越了。

3、唱吧创始人兼CEO、天使投资人陈华先生

我平时琢磨了七点出来，希望能对你有所启发：

1)、中层很难培养，空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高，但是第一天跟着你成长的人，能力上可能不是最强的，这两个是矛盾的。

公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人重视了，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他清楚公司的利益。

所以，最早的员工里，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人或许能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。

2)、CEO提出目标，不要干预执行细节。在具体工作细节这一块，需要放手让中层去做。首先CEO要尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，这样团队很难发展起来的。其次CEO要相信中层团队，尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题，CEO马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。

KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你使用非常明确的业绩考核。当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。

3)、刚开始做不给很多资源，有进展时，大规模投放资源。在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，不要给很多资源的，用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后，就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队，我们都不确定一定能成功，需要做实验和尝试。

但是，如果这个团队做的项目表现非常好，成长好快，就可以给这个团队拼命地招人，把团队尽量的充多大，因为这个方向有价值。反过来，当你这个项目发展到一定阶段，发现有瓶颈了，一个产品很长时间用户不增长、收入不增长，这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后，再加大资源。

4)、「下大雪」模式能倒逼新员工快速成长。什么叫「下大雪」模式？

当我们新招一个人的时候，你可能觉得这个人什么都不懂，能力上还不够，一般的经验是说，让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟悉环境，慢慢再给你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反过来的，新招来的人，直接给他一个最难的工作，这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。

因为他们没有办法，你把他压到一个墙角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要想方设法地学习。所以「下大雪」模式是一个非常好的，培养中层团队的模式。

5)、初创阶段，不要只盯着贵的人。在初创阶段，不见得要花巨资去招全是最贵的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上来。

但当我们开新业务线的时候，这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线，新人做老业务线。好处在哪里？因为老业务线，它的创新型可能不是那么多了，老员工做了两三年之后，已经没有什么想法了，这时候换成一个新的人，他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的，还可以大刀阔斧地再尝试改造，做创新。

而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的，他在做新业务线的时候，也更容易做出一个符合公司价值观的做法，然后团队带出来，新的团队也是能够和老团队味道一致的。

6)、奖励一定要及时。奖励一定要及时，这个奖励不见得是奖钱，有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。

唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件，2012年5月31号唱吧上线了，我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份，我们「强迫」全公司人出国旅游一趟，当时人很少，不到20个。差不多有大半个月的时间，整个公司的产品、业务，没有任何的进展，我也认了，因为我觉得团队非常了不起，他们做了一个非常了不起的业绩，他们值得这样一个福利。

7)、学会拥抱变化。拥抱变化，就是说对于任何一个员工，每半年换一个领导是正常的，每一年换一个业务方向也是正常的。这也阿里巴巴的一种企业文化——大面积地调整人员。这个中层人员今天是干销售的，明天你去管另外一块业务，不做销售。今天你是做HR的，觉得你挺不错的，你明天去管销售。

最后，逼着那些不能接受变化的人，只能离开这个公司。那么留下来的人，就是一个非常好用的团队。这个做法带来最大的好处就是公司可以快速地调整，可以大面积地去做创新、尝试。

（文章来源：投资人说）