2015年，第一批企业探索前置仓，到现在几乎全部阵亡，每日优鲜活下来了。

2016年，每日优鲜跑通前置仓试点工程，投资人不理解，融资一度受阻，创始人准备卖房。

2017年，每日优鲜开始大规模融资，C轮融资2.3亿美金。

2018年，大规模融资，每日优鲜+便利购+每日一淘三大业务累计融资超11亿美金。

2019年，每日优鲜携手腾讯智慧零售发布“智鲜千亿计划”，计划在2021年成长为千亿规模的生鲜零售平台。

每日优鲜做为前置仓模式的开创者，做为生鲜商超的劫道者，未来3年目标要从百亿规模成长为千亿销售规模。【云阳子新零售内参】深度挖掘，创始人如何战略思考，战略路径，以及如何战略破局的，希望给从业者带来一些启示。

阅读本文一定要换位思考，站在一个企业操盘人的角度与高度来学习战略实施。

一、两位创始人

2014年11月，每日优鲜成立于北京，由徐正和曾斌创立，分任CEO和COO。创办每日优鲜之前，两人都曾在联想集团供职十余年，2012年出任联想佳沃农业的高管，有3年农业从业背景。

1、创始人：徐正

1981年出生的徐正，有几个显著的个人标签。

• 15岁科大少年班。

徐正15岁上大学，因为数学拿了全国奥林匹克竞赛一等奖，被保送到中国科学技术大学少年班；中科大少年班是诺贝尔奖得主李政道教授大力倡导的，入选者是“神童”。

由于数学特别好，徐正直接选择了跳过少年班进入数学系；其认为数学是一个研究模型和方法论的学科。按照古希腊文化，哲科不分家，数学好的一定有相当哲学功底。

徐正讲过一个数学与CEO的例子，非常形象。

“如果把一个 CEO 的能力分成 3 个要素：

第一个叫硬件，硬件就像 CPU、内存一样，比如说人的智商、情商、体力、精力等；

第二叫思维模型，就是操作系统；

第三是那些软件，它上面装的各种应用，今天怎么融资，明天怎么带队伍等等。

其实我们底层的 CPU 已经足够跑我们上面的应用了。所有人的硬件都是足够做商业的，而软件是可以随时卸载和更新的，今天这个知识点不会，明天我可以再去装一个。真正是操作系统要强。

操作系统是什么？是你将一个事物抽离出来，抽象化思考的底层能力。数学其实就是一个把任何事物抽象化的能力。它能帮助你想背后的问题，这是我觉得学数学对我帮助最大，让我觉得受益一生的地方。“

• 28岁联想事业部总经理

徐正在28岁成为最年轻的联想集团事业部总经理。

2002年，加入联想曾负责全国零售大客户，从4个人的团队一直做到2000多个人的团队，年均营业收入高达几十亿元的规模。

2009年，调到中国区负责消费笔记本事业部的工作，更是将年均营业收入做到了300多亿元，成为当时联想集团中国区最年轻的事业部总经理。

2012年，出任联想佳沃农业的高管，负责水果事业部。

曾有记者问徐正，为什么在能快速成为联想最年轻的事业部总经理？徐正讲过一个秘诀：“向上沟通要有胆子，向下沟通要用心，横向沟通要有肺，在职场上我觉得这很重要。”

• 坚持做少数派

徐正一直是少数派，看法与做法与常人不同。

2015年，生鲜从业者与投资人都在做城市中心仓，徐正选择了前置仓模式。

2016年，投资人让每日优鲜快速扩张，多做营销广告与公关PR，徐正选择了低调。

2018年，无人货架领域泡沫开始破灭，徐正选择继续坚守，坚信建筑物级的近场零售。

大多数人讨厌不确定性，徐正却享受不确定性，所以不焦虑晚上睡眠质量好。

一个媒体人讲的小故事：“腾讯组织了一次被投公司CEO的活动，有一项是赛艇，马化腾、刘炽平、美团点评王兴、猎豹傅盛、水滴沈鹏等人都参加了，但徐正却选择静静的在岸上观看。他说自己不喜欢热闹，更愿意和快手宿华聊聊科技。”

徐正蛮会享受孤独的，应该是一个深度思考者，看法与众不同。

徐正会享受不确定性，应该是一个乐观主义者，允许犯错试错。

徐正强烈的哲科思维，应该是个战略实施高手，以终为始地做战略布局。

2、 联合创始人：曾斌

联合创始人曾斌，1995考入武汉大学经济学专业，毕业后进入阿里巴巴成为前300号员工。2003年至2012年,先后任联想集团华南零售总监、平板事业部总经理。

• 2008年读书两年。

曾斌想要自我提升，也计划着转行到金融，2008年前往香港中文大学攻读金融财务FMBA。FMBA项目为期两年，期间学到的很多知识，对曾斌影响至今。

2008年正值金融风暴，在讲宏观调控的课堂上，老师举了一个例子：“这个人好像马上就要死了，不打吗啡心脏就不能起搏了。你跟我讨论打了吗啡之后是不是有后遗症，将来是不是会上瘾，是不是可能造成身体的虚弱。我说对不起，这针不打下去他就挂了，其他的事情以后再说吧。”曾斌对此记忆犹新，“所以我今天会劝我的同事，所有的事情抓主要矛盾，不要求全责备。”

曾斌认为，所有公司都面临两种问题，第一种是生死问题，第二种是好坏问题。对于创业公司来说，第一种多一些。但大公司出来的人，很容易纠结于好坏问题。

• 2010年持续创业。

2010年，曾斌在FMBA毕业后，加入联想平板事业部。那时平板事业部只有他一个人，一个人搭团队、做策略……相当于内部创业，从0开始。

2012年，联想跨界涉入农业组建佳沃，曾斌主动请调，出任佳沃集团营销总经理。当年联想农业也是一穷二白，从0开始内部创业。

2014年，曾斌与徐正一起出来创业，成立每日优鲜。

• 创业初心。

为什么一定要创业？在一个采访曾斌的文章发现，缘由是一件事：

2014年端午节，蓝莓丰收。我们找了很多大户谈销售，可他们不想辨别好坏，反正便宜我们就要。超市，谁给了费用，谁就上。我记得特别清楚，家乐福全年入场费96万，这还是我从120万砍下来的。

曾斌认为，中国农产品行业的最大弊病是‘供需两旺而流通不畅’。优质农产品投入较高,但定价权在流通渠道,经过批发商、分销商层层盘剥,产品的价值早已发生异化。这是典型的传统零售困境，所以需要发起一场新零售运动来改变。

曾斌讲过创业初心：

让所有种好东西的人，能够越种越大，让所有想吃好东西的人，都能即时，安心的吃到，这是生而骄傲和有社会价值的事情。我一直相信，有社会价值的企业，才有未来。

二、战略思考：以终为始

徐正讲过一个观点，好的战略就两点：远见与非共识。

非共识，不被大多数人理解，成为少数派；所以历史上的大成就者，都是略显孤独的。

远见，对未来的预测，是战略前瞻的基础；站得高，才望得远。

1、战略前瞻：未来十年

徐正判断生鲜流通渠道的变革，会发生在2015年－2025年这十年。

• 80后、90后、00后成为买菜的主力军

徐正对消费者有一个基本的判断：

从2015年-2025年这10年，最大的变化是买菜的人群变了，80后、90后、00后从中国生鲜购买的生力军变成了主力军。

从全社会来看，25岁-65岁是消费人群的核心构成,。2015年，25岁-65岁的人群中，有1/4是80、90后；再过10年到2025年，80、90后会占到一半，且00后开始跑步进场。

买菜的主流客户是女性，2015年开始，80后、90后女性步入家庭，开始高频买菜，而00后也慢慢进入这个阶段。这三代以前很少买菜的人，会慢慢开始从买菜的小增量人群变成主流人群。

• 生鲜供给端面临着巨大变革

徐正对供给端也有一个基本判断：

国内农业“供需两旺、流通不畅”的行业弊病，农民生产出好的产品后，无法有效卖给消费者，导致零售终端经常“劣币驱逐良币”现象。

供给侧没有做好的原因大致有两个：第一，时间不到。生鲜需要很多先烈们去教育市场形成一定的基础订单规模，当密度到一定程度时，新的物流解决方案、基础设施就成为了可能。第二，供给侧有些事情没有做好，生鲜是一个运营难度很大，产业链条很长的生意，既要懂上游的商品选品，又要懂物流、仓储，还要懂用户运营，而当时的生鲜电商与生鲜超市都是各有短板。

生鲜市场在中国约莫5万亿，20%的线上渗透率的话，等于生鲜到家的市场会有1万亿的规模，生鲜行业有巨大的改造空间与商业机会。

• 三个终局判断

80后、90后、00后这些人群的需求和上一代人不一样了，他们需要的商品不一样，需要的服务也不一样。

徐正在2015年对生鲜电商有了三个终局判断：

判断一：到店消费变成到家消费。80后、90后、00后购买生鲜首选渠道是线上。

判断二：计划性购物变成即时性购物。中心仓进化到前置仓，满足消费者即时性需求。

判断三:海量产品变成精选产品。消费者对于食品本质需求就是：便利化与品质化。

未来十年，生鲜消费端与供给端都面临着巨大变化，一定会出现行业大变革（比如：新零售运动），徐正选择了ALL IN新物种。

2、战略路径：上半场与下半场

每日优鲜10年（2015~2025年）的战略规划，上半场快要结束，明年（2020年）进入下半场；【云阳子新零售内参】独家解析每日优鲜的战略路径，采用的分析方法是围棋的“取实取势“理论，什么时候”取实地“，什么时候”取厚势“。

• 上半场（2015~2019年）

2015年，生鲜电商进入淘汰洗牌阶段，生鲜电商中心仓模式局限太多，面临着模式创新的境况。每日优鲜的前置仓是新物种，此时需要验证模式。

验证生鲜前置仓创新模式，可以分为三个阶段：理论原型试点工程跑通，区域市场跑通，跨区域市场跑通。

2015年底，每日优鲜跑通理论原型试点样板，但是投资人不理解，导致融资一度受阻。2017年C轮投资人时代资本合伙人张自权曾说过，当时他们对前置仓模式能走多远还是担忧的，不敢投。徐正倒是很坚定，准备抵押房产赌下去，幸运的是有一个投资人下注了。这个事徐正讲过一句很有意思的话：“一个公司的成长过程要穿越很多周期，它要穿越资本市场的周期、产品生命周期，甚至要穿越一些组织，一代一代人的生命周期，不断的传承，变成百年的公司。在这么多周期穿越的过程中，你和周期错配是很正常的现象。”

一个很重要的启示：企业成长过程中，周期错配是常态！

2016年，是每日优鲜的商业模式确定年。

确定模式主要是三个方面：

第一是物流极速达模式的确立。

第二是商品模型的确立。

第三是客户增长模型的确立，社交化营销打动客户。

一个插曲：2016年3月，完成B+轮融资的每日优鲜APP正式上线，计划要覆盖30个城市，其中有24个城市是次日达。为了ALL IN前置仓这个战略目标，最终每日优鲜做了一个痛苦的决定，砍掉20个城市的业务，集中精力把北上广深做透。

2016年，每日优鲜采用了“取实地”战略，专注优化前置仓模式。

2017年原计划还是”取实地“战略。在2017年C轮融资消息宣布前，徐正、曾斌跟团队开了个闭门会议，对未来也定了个小目标：第一是深挖洞，2017年在进入的城市实现整体盈利。第二是高筑墙，坚持又快又好的用户体验。第三是广积粮，继续融资，让公司账上的自由现金流突破10亿。缓称王，志存高远。

实际情况是2017、2018两年，开始”取厚势“战略，其一、全区域布局前置仓，其二、跨品类升级前置仓2.0版，其三、保持组织创新能力孵化新物种：每日优鲜+便利购（建筑级零售终端）+ 每日一淘（社交电商）。每日优鲜官方网站披露，集团三大业务2年融资高达10.8亿美金。

2019年开始升级，进入下一个”取厚势“阶段，也是迈入“下半场”承前启后的一年。6月每日优鲜与腾讯发布了一个大型战略发布会，三年从百亿成长为千亿销售规模，千亿销售相当于现在商超一哥大润发的销售规模。

• 下半场（2020~2025年）

聚集80、90、00后（核心消费人群），影响60、70后（外延消费人群），为中国十亿消费人群提供吃的服务。

每日优鲜下半场核心做好四件事情：

第一，物流。目前全国1500个前置仓，目标是未来3年把全国TOP30城市的前置仓模式做深做透，然后把全国网点密度做起来。前置仓1.0版升级为前置仓2.0版，正在研发前置仓3.0版（机器人自动仓）。目标平均配送小哥每天可以送60到70单，成为业界效率配送最高。

第二，供应链。一方面加大产地直采和消费端大数据对上游生产的反向指导，倒推生鲜产业链上游的标准化和品牌化，另一方面用供需算法连接起来，就是每一个仓、每一个SKU计划卖多少，预测准确性，这些算法优化，再加上整个链条安全可追溯的食品安全报告。

第三，智慧营销。从用户的连接、人的数字化开始，持续升级会员体系，不断用社交方式让用户做熟客推荐，以客带客做完整个闭环，持续经营用户。

第四，新物种。做好每日优鲜（中心仓+前置仓），便利购（无人零售终端），每日一淘（社交电商平台）。

【云阳子新零售内参】预估，每日优鲜在第一个十年的下半场，继续以“取厚势”为战略重点，服务数亿消费者，销售规模上千亿。

未来五年的每日优鲜，还在进化中，不仅仅是生鲜电商，也不仅仅是网上超市。

三、战略破局：ALL IN 新物种

有时候人们往往会高估一年的变化，而低估了十年的变化。

All in新物种，采用进攻性战略，是徐正当时的一个判断，赌未来十年（2015-2025年），新物种会百花齐放；老物种的总量跑不过大盘，他们会整合、并购、增效，新物种的总量会远高于整个行业的增速。

1、创新破局：

好的战略实施有一个重要原则：破局。用马云的话讲：一刀捅下去要见血。

每日优鲜如何验证破局点，徐正有自己的一套方法论：三个圈交集。

三个圈：直觉圈、逻辑圈、数据圈，3个圈交集的就去all in。

直觉圈是什么?你跟10个、20个用户深度交流过,洞察到他人性的背后,为什么有这个需求？用你的直觉洞察用户需求。

逻辑圈是什么?顺着商业逻辑推演，你提供了什么价值，用户为什么能感受到这种价值，为什么你可以赢下竞争对手。用你的逻辑说服领导、同事和投资人。

数据圈是什么？就是数据证明，跑通创新模式。

三个圈缺一不可，否则创新项目容易跑偏。

创新项目如果验证破局点，操盘人就必须ALL in，全力把新物种打磨好，每日优鲜有三个标准：（非常值得学习）

• 简单化。把一个复杂的生意简单化。零售有很多细节，抓住消费者最关心的几个点，将之简化，方便传播与执行。

• 重复化。把简单的事情重复化——生鲜的关键点是果蔬新鲜，做到一日新鲜很简单；做到重复化，一年365年天新鲜，让1万个仓都新鲜，才是新物种是否打造成功的标准。

• 系统化。将重复的事情系统化——重复的事情会产生海量数据，靠人力管理还是靠技术系统管理？人管人管到千人就会变形，规模上不去；系统管人可以快速复制，规模能够做很大。

每日优鲜的上半场，孵化三个新物种：社区化电商每日优鲜（前置仓），建筑级零售便利购（无人零售），社交化电商每日一淘（新电商）。

2、探索中心仓：

2014年底，每日优鲜在融天使轮的时候，跟投资人讲希望做一个特卖模式：水果的唯品，这是每日优鲜1.0版。

据曾斌对海克财经讲述：敲定特卖模式的理由是，水果都有一个集中成熟期，往往在一两个礼拜之内百分之七八十的果实成熟，而这就带来一个问题：如果平日渠道铺得太广，维护成本太高；如果平日铺得太窄，集中成熟时销售环节就会掉链子。

差不多半年之后，每日优鲜叫停了水果特卖模式。

水果特卖模式，其实也是生鲜供给侧创新的产物，有一个叫拼好货的公司做成了。

2015年5月拼好货正式上线，定位生鲜电商，创始人黄峥，2015年底完成B轮融资5000万美金。拼好货的玩法，与其它生鲜电商完全不一样。经营结果：不到一年日均订单30万，每日新增用户10万级别，用户总数2000万+。

【云阳子新零售内参】总结为四大原因：

其一、爆款拼单。

每一款都以爆款为标准，商品好又便宜，所以消费者愿意拼单，这个次序很重要。为了保障爆款，拼好货用100名采购负责30个SKU。做产地直购，选品“70分水果”性价比高。

其二、中心仓零库存

拼好货的仓库，无需冷库，主要是用来暂存周转及二次质检，从入库到出库，水果一般只会待几个小时，几乎没有库存，损耗率是个位数。消费者成团后一般48小时收到货。

其三、无需冷链配送。

拼好货当时专注水果品类，按照淘宝生鲜商家的玩法，尽量基地直采，不用冷链物流。毛利率可达到25%~30%，平均快递成本低于5元/单。

其四、推广成本低。

通过微信拼单裂变，加上口碑传播，当时几乎没有推广成本。

简单一句话，拼好货用常温物流做水果电商，无需冷链物流履约成本低。这个解题思路不错，对部分生鲜有效，但不能解决短保生鲜商品，也不能做到即时配送，对生鲜电商未来发展具有很大局限性。也许正因如此，每日优鲜2015年开始探索前置仓。

3、ALL IN前置仓：

生鲜电商，2015年是一个转折点。之前基本都是中心仓，之后诞生了前置仓；前置仓的本质是把冷链物流从城市级升级到了社区级。城市中心仓做到次日达或半日达，社区前置仓做到一小时达。

前置仓是供给侧改革，满足消费者的生鲜到家需求，从消费者购买生鲜的需求来讲，自然会选择前置仓模式的一小时达。

生鲜冷链物流，中心仓履约成本太高，一个订单高达30元；这种成本结构，中心仓只能卖高客单价商品，比如：批量囤货冰鲜商品。

前置仓履约成本可做到10~15元，生鲜毛利20~30%，理论上客单价50~80元就可以覆盖履约成本。这种成本结构，前置仓可以卖生鲜肉菜，做到高频购买。

前置仓履约成本为什么可以做到如此之低？

生鲜履约成本高，核心原因不是物流问题，而是保鲜问题。保鲜一般有三种方法，第一是冷源，即运输过程中有冷气保持低温；第二是冰块等冷媒；第三是时效，在短时间内将生鲜送到用户手中。中心仓进行宅配，会使用冰块等冷媒+包装；前置仓进行宅配，1个小时之内送到家无需冷媒。

归纳生鲜前置仓模式，最核心优势就两点：（最快）平均可做到30分钟到家，（最低）平均履约成本可做到10元左右。

对消费者而言，每天可以在线上买生鲜肉菜；对电商平台而言，这是一个高频入口。

2016年，前置仓正式确定，行业分为两个流派：以盒马为代表的O2O流派，强调线上线下融合，重视门店；以每日优鲜为代表的新电商派，强调线上，没有门店。

每日优鲜2015年中期做前置仓，用了三个季度，完成了单点模型验证，又用了三个季度完成了单一城市的验证。每日优鲜核心是布局前置仓，为了打造即时配送基础设施。

2016年，每日优鲜前置仓1.0版，面积大约在100-150㎡，SKU数量1000。

2019年，每日优鲜前置仓2.0版，面积扩大到300-500㎡，SKU数量3000+。

未来，每日优鲜会升级到前置仓3.0版，利用机械臂实现分拣无人化与智能化前置仓。

徐正的一个战略观点：所有的基础设施建设，你所面对的困难一定比你想象中要大很多倍。但是做完之后，你能得到的回报也是超出你的想象的。

和当年京东一样，重视物流配送。

4、每日优鲜：

每日优鲜是社区化电商，是一个新物种。

每日优鲜未来长的是什么样子？

2016年，曾斌阐述终极畅想时表示：天猫做的是非即时性需求的平台，客户需要的是产品的丰富度；京东提供的是非即时性需求的自营，客户需求已经从丰富度变成了品质服务；现在每日优鲜想做的是即时性需求的自营业务，希望成为生鲜领域的京东。

按照以上推演，每日优鲜短期是生鲜电商，中期进化为网上超市，远期可能进化为综合型电商平台。

• 短期：2015~2018年

每日优鲜主攻前置仓模式，前置仓1.0版的面积大约在100-150㎡，SKU数量为1000。品类结构主要是生鲜食品，解决目标用户吃的问题。每日优鲜以水果作为切入点，围绕餐桌所有吃的，主要有果蔬、海鲜、肉禽、牛奶以及小食等。

这个阶段，每日优鲜是定位生鲜电商。

• 中期：2019~2025年

每日优鲜主攻中心仓+前置仓模式。

前置仓2.0版面积扩大到300-500㎡，SKU数量计划为3000+，品类结构类似综合超市，除了生鲜食品，还有杂货百货，2.0版前置仓划分了常温区、冷藏区、冷冻区、餐食区、咖啡区、活鲜区等独立区域，为用户提供多场景、全方位的商品服务。

2019年5月，上线“优鲜超市”，城市中心仓SKU数量30000+，提供次日达服务。

这个阶段，每日优鲜是定位网上生鲜超市。公开目标是2021年达到千亿销售规模，预计2025年达到数千亿销售规模。

• 远期：2025年之后

如果发展顺利，每日优鲜的中心仓+前置仓+商家仓形成”三仓合一”，成为综合型电商平台。除了实物零售，还会切入到社区生活服务领域。

每日优鲜成为综合型电商平台，APP日活至少数千万级别。

对每日优鲜来说，未来充满了不确定性；对前置仓来说，未来有一个可能性，【云阳子新零售内参】认为会有日活至少数千万级别甚至上亿级别的超级APP出现，盒马、每日优鲜、美团等是参赛选手。

5、便利购

2017年每日优鲜刚刚做完C轮融资，当时盒马模式热火朝天，有投资人建议开线下店。徐正内心是比较抗拒的，不认可店仓一体，认为店是店，仓是仓，因为库存很难共享。

2017下半年的办公室近场零售，行业非常火热。徐正判断未来会出现“建筑级零售”，比社区零售更贴近消费者。每日优鲜内部孵化便利购，2017年年底完成了2亿美元融资，腾讯领投A轮合计5300万美金，鼎晖领投B轮合计1.44亿美金。

2018年便利购发动攻势，成为赛道领头羊。办公室近场零售，消费者一定有需求，但对零售商的运营要求很高。从行业发展进程中，从业者始终要面对：1、覆盖几十人以上的办公室点位，2、办公楼比较开放的场景，3、竞争加剧，好点位始终是有限。导致行业的“四大烦恼”：订单少，货损大，运营成本高，盈利很难。

办公室近场零售，不能按照传统线下零售方式解决，必须有另外一种解题思路，【云阳子新零售内参】始终认为还需用O2O模式破局办公室近场零售。

徐正讲的“建筑级零售”，大致有三大类场景：熟人场景（在办公室），半熟人场景（在社区），陌生人场景（在路上等），会有不同的无人零售终端与解决方案。

前置仓+无人零售终端，能满足消费者1分钟~30分钟的即时需求，每日优鲜在持续布局，未来值得期待。

6、每日一淘：

每日一淘成立于2018年4月28日，前端采用社交分享+会员制，后端直采+直供的S2S共享创业模式，打造一个新型的专业精选会员制电商。

2018年7月拿到A轮3000万美元的融资，又在同年11月拿到B轮1亿美元融资，成为被资本看好的的宠儿。上线不到半年，每日一淘月GMV突破1亿元。

每日一淘虽然由每日优鲜孵化，但选品和用户人群是不一样的。每日优鲜的用户集中在一二线城市，强调生鲜购物的时效性。而每日一淘的用户集中在下沉市场，瞄准了3-6线城市的家庭消费，更在乎的是高性价比。

为什么要做每日一淘？有两大主因：

• 其一、长期战略要求

因为每日优鲜的长期战略，中心仓+前置仓+商家仓形成”三仓合一”，未来是成为综合型电商平台。

每日优鲜，采用中心仓+前置仓，自营体系+商品入仓，1小时到家服务。

每日一淘，采用商家仓，平台体系+商家入驻，次日达服务。

两者现在是配合发展，每日优鲜打一二线城市，每日一淘打3-6线城市。

• 其二、短期战略机会

从拼多多的发展历程看，传统电商转型“新电商”有巨大机会。如何看待“新电商”，是一个认知问题；认知差距意味着商业红利。

每日优鲜认为行业有机会，渠道电商正处于大转型时期，2018年成立了每日一淘。

每日一淘是社交电商，采用会员制。

旗下的一淘心选专攻社区消费者，提供拼团；赋能社区小店，提供自提服务。

旗下的贝特甄选专攻网红导购，用短视频与直播形式卖货。

每日一淘由曾斌做CEO，是每日优鲜一个极其重要项目。

7、一套组合拳：

归纳而言，每日优鲜的新物种战略极具进攻性，未来几年打的是一套组合拳。

• 社区前置仓：打造全国即时物流基础设施，类似京东的玩法。

• 每日优鲜APP：中心仓+前置仓，至少日活千万级别。

• 便利购：至少几十万个无人零售终端。

• 每日一淘：商家仓，至少日活千万级别。

• 三仓合一：中心仓+前置仓+商家仓融合。

• 三端合一：每日优鲜、便利购、每日一淘可能整合为一个超级APP。

这次中国新零售运动，无论对传统电商，还是实体零售，都是一场百年不遇的巨大变革与商业机会。传统电商的排座次序被完全打乱，因为拼多多等社交电商的出现；零售行业的排座次序也会被打乱，因为盒马、每日优鲜等新零售代表企业的出现。

【云阳子新零售内参】坚信前置仓模式，会改变商超大卖场与便利店的竞争格局，未来几年一定有一家上千亿销售规模的新零售企业出现。

来源：云阳子O2O新零售