齿轮、砖块、轮胎，这个世界是怎样建造的，乐高就能怎样还原这个世界。能够足足陪伴三代人成长的玩具公司并不多，乐高算是其中的一个。这家创建于1932的丹麦玩具公司所独有的财富是，在乐高玩具中长大的孩子一旦为人父母，也一样会为孩子选择乐高。

乐高积木给人们带来的无尽想象和创意空间几乎让乐高的极客们百事可为。它可以模仿奥巴马在白宫观看击毙本·拉登的现场，也可以对意大利小镇老街破损的墙壁进行修补，成为奇趣的一景，而用其来搭建机器人，制造已经绝迹的古希腊测像仪更是不在话下，只要你想得到，乐高都能做得到。

但是到2004财年，乐高却遭受了1.34亿欧元的巨额亏损。这一年成为了乐高的警醒年。因为乐高偏离了它的建筑积木业务，将触角伸入相邻的市场，比如动作片、电视，但是市场反映却是平平。

警醒之后，乐高意识到必须重新回到公司的主业上去，专注于核心的建筑积木业务。特别是顾客再次被置于公司战略的核心地位。于是，乐高消费者战略的指导宗旨是“亲密金字塔”(Affinity pyramid)，在这一宗旨中，公司最好的能带来最大利润的客户(代表金字塔尖)是对产品充满感情的人。底部的客户偶尔会买产品，但对品牌的亲密感不大，乐高的主要任务是驱动越来越多的消费者向金字塔上层移动。乐高发现，公司与消费者互动越多，消费者也更愿意往金字塔上层转移，双方可以成为亲密对话与共事的关系，而不仅仅是乐高的自言自语。

为此，乐高致力于搭建一个与成百上千万用户联系的平台，重新发现用户体验的概念。

在几十年的积累中，乐高与消费者接触的平台已经不仅限于玩具店，其他的如乐高零售渠道、乐高乐园、乐高官网、乐高家庭购、乐高俱乐部、乐高客服……这些都是消费者与乐高多点接触的平台。这些平台让乐高的品牌不断延伸，增加了全球的知名度，也给乐高提供了不同的接触消费者的方式。

其中乐高俱乐部是乐高与消费者沟通的有力方式，它更像是用户社区而不仅仅是一个消费者的忠诚项目。会员大多数是儿童，他们热爱乐高的每一件产品，一年之内会员能收到5份乐高杂志。这个乐高杂志在全球10个国家发行，发行量达320万份。

虽然杂志的印刷和发行成本很高，但是乐高却发现这种投入是值得的，会员比非会员在乐高积木上要多花3倍的时间。乐高采取用创意和探险来给消费者营造一个整体体验的环境。

为了更多地了解消费者的心声，乐高创建了一个用户小组——“儿童内圈”(Kids Inner Circle)，这个用户小组包括数千名来自美国、英国、德国和爱尔兰的孩子，乐高经常向这些孩子发出咨询。今天的提问当天就能得到孩子们的回答，这些回答给了乐高的员工们很多思考，促使乐高不断改进。

消费者在使用和改变乐高公司的产品时，尽管会侵犯公司的知识产权，但是会给品牌带来新的含义。于是，乐高给消费者提供“做黑客的权利”，邀请一小部分热心的消费者到总部和设计师一起想新点子;CEO还会向品牌社群讲述品牌的内涵，为热情的消费者提供参与的渠道，获得更多的创作灵感。

在互联网平台兴起之后，乐高不能忽视网络用户共创的力量。

2000年上线的Lego Mosaic可以让用户上传图片至公司网站。乐高将图片进行数字化处理，计算所需要的积木。这个项目给乐高提供了一个早期的经验，那就是用户可以修改甚至设计他们自己的玩具。此后这一创意进一步发展成为线上的乐高工厂(www.LEGOFactory.com)。在乐高工厂的网店，人们可以通过免费下载的乐高数字设计师LDD来设计、分享和购买定制的模式。每一个创意根据模型大小和元素都有一个独有的定价。在乐高工厂里，人们可以评论其他建造者的创意，增减积木，通过3D视图来放大细节，下载建造指导，或者购买别人的模型创意。用户提交自己的设计之后，乐高计算积木量和其他相应的部件，还可以生成一个建造指导，充当服务提供商的角色，把相关的部件制成打包后发送给身兼用户与设计师两种角色的消费者。

此举让乐高的设计师由内部拓展至外部，全世界有几十万名“设计师”都参与了创造，每年能够吸引几百万的用户。虽然2012年1月，乐高工厂店因为产品服务的工作量过载而不再运营，但是这种共创的模式还在其他项目中延续。

在用户体验平台的设计中，乐高还注意到用户之间的互动和联系所产生的价值。乐高玩具单价很贵，一般的家庭只能购买其中的几套，乐高想到的是把玩具变成社交工具，把原本小朋友自己在家里玩的游戏变成大家玩的游戏。乐高请小朋友把玩具拿到教室里，共同创造一个城市。由于各人购买的不同，有人带的是消防队，有人带的是机场，有人拿的是火车站，一个班级的孩子共同建造了一座城市，每个人都是玩具的贡献者，玩得很开心，而没有玩的另一个班的孩子回去会向家长提出购买要求。随着小朋友之间联系和互动的要求，乐高就成为了必需品。

乐高所相信的是，消费者体验是所有公司都能做，都能改进的事，但这种常规的活动是很多公司想做但没有做的事。在每一个与消费者联接的平台上，消费者如何使用平台的特性决定了乐高如何顺势而为。

（文章来源：商学院杂志）