作为全球领先的网络零售商，阿里巴巴成立17年来，不仅在电子商务领域建立了一整套完整的零售体系，而且以互联网为重要手段和基础，逐步横向扩展到了文化娱乐、体育、健康等多领域，从而建立了一个多样化的商业生态帝国。
    

但无论这样的生态如何让人眼花缭乱，在这背后，马云实际有一整套相对简约的商业逻辑。通过这套商业逻辑，阿里巴巴在激烈的竞争中建立了自己的护城河，也使得自己每隔一段时间就能上一个台阶。
   

 在中国独特的商业环境下，这样的商业逻辑其实不仅阿里巴巴在实践，很多有巨头潜质的公司也尝试。在出行领域，以租车业务起家的神州优车是比较经典的案例。它在租车、专车业务连续取得成功后，以生态布局手法启动汽车电商，同时也在人工智能、无人驾驶方面做了大量投入。一个出行领域的生态型公司开始初见雏形。
    

当然，这条道路也充满了各种不确定因素，要最终取得成功，还要看他们的商业逻辑是否真正符合自身的发展特点。
    

简而言之，这套被阿里巴巴验证过且取得成功的商业逻辑，其共性特点包括：提前半步布局、业务协同关联、团队发展优先以及客户排在第一。

在阿里巴巴内部，马云自从公司创立以来就一直以管战略方向为主，具体业务细节插手的并不多。因而他有大量的时间反复思考阿里巴巴的走向。最初阿里巴巴的业务形态是网络黄页，但事实证明并不成功。后来开展了B2B业务，并获得了高盛、富达投资等海外资金的支持。这期间，马云因为扩张得太快而吃了不少苦头。痛定思痛，马云收缩战线，把B2B业务夯实，并获得了软银的认可。
    

在B2B业务有一定基础后，马云就开始显示战略家布局的天赋。他认为C2C是下一步方向，在董事会上力排众议强力推行C2C业务，由此创立了淘宝。在淘宝用户遇到信任问题后，支付宝由此诞生。尔后，在淘宝成为中国互联网领域中的流量大户后，马云开始打造B2C，天猫由此面世。因为天猫商家和用户对物流体系要求较高，菜鸟网络成立。再到现在，以支付宝为基础的蚂蚁金服又准备在国内上市。
    

从时间轴来看，马云对每一个重大新业务的布局，都是提前半步在进行。即上一个基础业务在发展到一定阶段，有了一定规模和相对稳定的市场认可度后，甚至不用等完全成熟，就开始着手下一步。这样环环相扣，把生态体系支撑起来。
   

神州最开始的业务是租车。租车在中国市场属于新兴事物，但是发展极快，因而神州租车能在短短几年就整合了各种资源，并成功在香港上市。上市后，租车业务已经稳定，此时基于对中国出行市场的深刻了解，神州创始人陆正耀立刻决定开展专车业务，并和同行进行差异化竞争。在专车市场获取一定成功后，神州并没有恋战，又马上开始布局汽车电商业务。在时间节奏上，基本是依照上一个业务成型稳定后，提前半步开始下一个业务的准备，同样也是一环扣一环。
   

 阿里巴巴早期创业团队的元老级人物关明生曾把这个发展节奏总结为“S曲线”，即在业务如同“S”一样，发展到上升通道后，CEO的作用就是马上寻找下一个“S”。这些“S”组合起来，就能形成完整的生态曲线。

另一个不容忽视的逻辑是，马云在用“S曲线”发展一个个业务时，是把业务之间的关联性放在非常重要的位置。
    

B2B业务让阿里巴巴积累了中小企业资源，从而让淘宝上线时就有一批中小商家入驻。在拿到软银、雅虎的巨额投资后，阿里巴巴用免费的思路，迅速积累了大批C端用户，也打败了eBay。C端用户意味着流量，有了流量基础，天猫也能短期内高速增长。天猫商家对物流网络的需求越来越多，菜鸟网络才能发展起来。而支付宝及蚂蚁金服是贯穿其中的重要环节。
   

 所有这些业务，都是互相关联互相支持。可以说，如果没有最开始的B2B，即使马云有提前布局的“超级能力”，也无法凭空变出淘宝来；同样，没有淘宝贡献流量、技术架构、商家资源，也没法硬生生变出天猫了。
    

这使得阿里巴巴不同于全世界任何一家零售巨头，它与沃尔玛、eBay、亚马逊有相似之处，但更多的是自己的特点，从而能打造符合中国市场特色的网络零售生态体系。
    

神州发展到现在，也有自己的风格。它不同于赫兹租车这样的全球巨头，也和Uber有本质的区别。再加上将要发力的汽车电商，它同样没有完全可以对标的样本，更多的以自己的内核为基础，建立起和出行有关的生态体系。
    

而且每个业务之间同样也是互相支持互相协同。租车业务因为本身现金流充裕，盈利水平高，从而能为专车提供租赁业务。如果把专车比喻成天猫，那么租车就是淘宝，租车位专车提供的车辆，就相当于提供了宝贵的流量。这使得专车业务能够走出“轻资产、重运营”的独特模式。
    

而租车业务在全国布局的各个网点、车辆资源、供应链，以及专车运营下来积累的数据、用户等资源，又能为汽车电商提供线下实体支持和线上运营支持。而反过来，汽车电商的全国销售渠道和网络，虽然以新车销售为主，还可以消化“租车+专车”出行平台用过的准新车，从而实现高效的资产运转，最大化实现公司价值。
    

可以预料，在这样的基础上，神州优车肯定会进入汽车保险、维修保养等汽车后市场，再结合现在越来越热门的人工智能、无人驾驶等技术，未来神州很有可能重塑人和车的生态圈。不仅仅是现在看到的共享平台、租赁平台那么简单，有如阿里巴巴改变了消费者购物习惯一样，神州也极有可能改变大众的出行和车辆使用习惯。

阿里巴巴的团队是中国互联网企业中最值得称道的。马云曾经表达过类似这样的意思，即使他几个月不管理公司，运作也不会有问题。这说明团队的力量非常强大，而这也是阿里巴巴能打造生态体系的关键原因。
    

在阿里巴巴有“十八罗汉”是众所周知的，但实际上还有类似关明生、蔡崇信、逍遥子等这样经营丰富的大咖在发挥重要作用。另外，团队中每个成员都能独挡一面，在遇到困难时能主动担责，在遇到重要战略布局时能主动承担。这保证了马云的每一步布局都能坚定地执行下去。在阿里巴巴有非常多的这样的故事：比如淘宝在网站架构搭建时，遇到“非典”，团队能封闭数月潜心开发；比如童文红能从基层员工逐步“打怪”自我挑战，成长为菜鸟网络的负责人。
    

而且比较重要的是，在每一个新业务开展时，关明生、蔡崇信这样的大咖能提供各种支持。落实到具体执行，内部成员又能迅速成长为业务领导人，带领团队去“打战”。
    

神州也同样拥有业内豪华，但更接地气的团队。不久前，原美国华平投资集团亚太区总裁、全球经营管理委员会成员、董事总经理黎辉成为神州的副董事长。黎辉的投资家身份和资深金融背景很容易让人联想到蔡崇信在阿里巴巴的角色。原Facebook资深工程师徐万鸿出任CTO，其从事机器学习的背景让神州的科技、研发能力越来越强。另外，年轻的投资人才、中金公司投行部执行总经理陈良芸也在神州优车重组完成后加盟公司，出任CFO一职。
   

除了根据企业发展的不同阶段引进人才外，神州租车在开展新业务的时候，自己培养的人才同样在发挥重要的作用。比如创始人成员钱治亚一直在负责运营方面的工作，另外一位创始成员王培强成长为神州专车CEO，原神州租车的高级副总裁张志刚则成为汽车电商业务神州买卖车的CEO。内部团队的成长阶梯路径非常明显。
    

这样的团队组合形式，在阿里巴巴已经被证明是推动生态商业体系布局的重要力量。实际上马云曾在一些私下场合表示过，如果没有这样的组合型团队，他早就被投资人否定了。在企业内部，陆正耀一直强调，人才的发展和培养必须走在业务的前面，重用年轻人才、专业人才，可以肯定地说，如果没有人才培养和储备的跟进，神州优车在产业链的延伸和拓展很难进行得如此快速和顺利。

马云在B2B业务香港上市时，曾专门撰文向投资者阐释阿里巴巴的价值观，除了要做102年的企业外，他也反复强调要坚持“客户第一”。在他看来，无论是B2B还是淘宝、天猫、支付宝，都要把客户服务好，只有让客户赚到钱，阿里巴巴才能赚到钱。
    这和中国企业界另一位知名企业家华为创始人任正非的观点一致，任正非也曾总结华为成功的原因就是帮助客户实现价值，在各个环节让客户满意。
    

不难看出这些一流企业家的价值观。因为重视客户，才能把每项业务做到尽善尽美，也才能在开展新业务时得到客户的支持。而最重要的是，有了客户的信任，才是企业持续发展的真正动力。
    

在阿里巴巴内部，对客户的重视也是自上而下的。在上一次金融危机之前，阿里巴巴的B2B业务每年平均能从每个中小企业客户中赚到6万元，但金融危机来了后，这些中小企业客户的日子很难过。马云因而决定，主动降低阿里巴巴的利润，把更多的投入放在客户身上，让这些中小企业度过难关。后来马云很自豪地说，虽然当时第一季度阿里巴巴B2B业务，少赚了5000万元人民币的利润，但是帮助了5万家中小企业。这是他最大的成就之一。
   

 在神州，客户的重要性同样不言而喻。专车业务中，因为开展的是“轻资产、重运营”的B2C模式，因而相较同行，对客户的服务水准、质量水平就能提高不少。而专车主打的安全牌，同样也是处于对客户第一的坚持。一个可以证明神州专车对客户重视的数据是，根据咨询公司罗兰贝格的报告，神州专车的客户留存率达70%，远远高于同行水平。
   

 在神州内部，其对战略的提炼是：以客户为中心，以技术为驱动，通过商业模式的不断创新，发挥业务板块的协同效应，引领行业变革。这其中，也是把以客户为中心放在第一位的。
    

有了这样的价值观做基础，阿里巴巴成为了网络零售巨头，并构建了庞大的商业生态体系，而可以预见的是深度聚焦于汽车产业链的神州优车也正走在类似的道路上。 

（李科 中国经营报记者）