LBS（定位服务），水滴系统，人脸识别，伴随着“大数据”应用不断升温，所涉及到的技术手段也越来越令人眼花缭乱。不过与普遍的印象不同，“大数据”的精髓，恰恰不光是一个技术问题。

正如中粮置地有限公司商业管理中心研策部总监张岩所言，“大数据”应该作为一个管理思路和商业逻辑、商业规模去实施，从技术路线去做就完全错了。

“去IT化”

作为“大数据”战略中机制建设的重要一环，2013年前后，大悦城推动了“去IT化”行动，统一在总部设立了研策部门，分为两个板块：数据组基于商业运营和统计学的基础，将数据加工成商业情报，而IT板块再结合硬件和软件技术，根据前者的要求进行相应的技术设计。

数据的有效应用必然会涉及到组织结构上的变迁。“要想聪明地使用数据，单凭IT或营销人员是不够的，而是有一个人必须具备这两种综合能力，也就是说需要精通数据和技术的首席营销官和了解营销和消费者的首席技术官。”专门从事商业咨询的科尔尼公司全球合伙人唐仕敦指出。

大悦城的组织结构和人员配备，也是以这样的思路操作，即研策团队一定要熟悉购物中心的商业运营，新员工会依次经历现场管理（熟悉店铺管理要点）、招商（掌握品牌定位）、推广（学习与消费者沟通）等部门的培训，最后才会进入研策部门进行数据分析。

而在部门职能上，与企业内普遍设立提供技术支持的IT部门不同，研策部更像是大悦城的一个智囊调度站，它所提供的数据可以直接指导其他部门的决策。除此之外，由于这些数据都直接对应真正的经营性指标，所以针对某一个项目，可以看到到底哪一个指标对于销售额的影响权重最大，而这个指标又归属于哪个业务部门。一定程度上，这也成为内部绩效管理的一个参考。

“这样就避免了许多企业做‘大数据’的尴尬，即一个人在做，其他人都在看。”上海大悦城副总经理危建平直言。在大悦城，“数据思维”可谓自上而下，每天的销售数据、客流量、车流量都会发送到董事长、总经理的手机上，最高决策者的重视，也保证了数据应用在现实中的落地。

突破边界

对于大悦城而言，“大数据”所引发的管理变革才刚刚开始，一方面以研策部来纵向统筹各部门的数据应用，另一方面则是横向推动各个区域大悦城的交叉数据共享。

2014年，大悦城启动了数据集中的工程，将全国各个数据系统统一到总部商管中心，对于消费者来说，最直接的感受就是可以在朝阳大悦城消费，在西单大悦城补录积分，甚至可以在上海大悦城用积分换礼。 

表面上看很简单，但现实操作中会涉及到系统和管理制度的统一，难度可想而知，比如数据规范，人才和管理权限的划分，以及业务逻辑的理顺等。这些问题在具有很强的区域属性和地方割据色彩的实体零售领域，并不容易化解。一位百货公司的CIO（首席信息官）就曾公开表示，虽然多数企业具备数据收集能力，但企业内部数据运用相对零碎和孤立。

不过，要想真正释放“大数据”的能量，就需突破边界。举一个简单的例子，如果某位顾客的会员消费轨迹出现在多个城市的购物中心，那么向其推荐一些旅游类的产品，应该不会被轻易拒绝。

更为重要的是，如果在管理思路、内部流程建设上与数据属性格格不入，那么再多“大数据”的探索都是徒劳。比如，企业可以利用“大数据”缩短生产时间，使生产端能够依照顾客意见第一时间迅速修正，这也成就了国际服装连锁品牌店Zara的“快时尚”运作；一些跟随者尽管能够上马“大数据”系统，但是却收效不彰，原因就在于其内部的管理流程无法支撑“大数据”的运作体系。

因此，大悦城的下一个数据应用的突破难点，就在于如何把传统中一些经营层面的指标转换到“大数据”的相关性上，比如KPI（企业关键绩效指标）。这对于快速成长中的大悦城来说，非常重要。

目前，大悦城在北京、上海、沈阳等城市一共开了六家购物中心，根据公司构想，未来全国布局会有提速。为了加速项目复制，其扩张模式也会发生变化，将会尝试并购与输出管理的“轻资产”模式，如此也会带来更大的管理压力。

可以预见，一些年轻有为的大悦城员工，会成为新项目的管理决策者，“大数据”应用也会为他们在决策时提供依据。

       
（梁宵）