万科从不轻言转型。

作为一家上市公司和行业领军企业，相信在万科为数不多的主动战略调整背后，一定有其对中国时代变革和行业前景的深刻判断，包括对未来发展之路的思考和探索。从房地产开发商转型到城市配套服务商，究竟要怎么变，要做怎样的调整？新战略如何满足不同城市差别迥异的市场需求？

放眼全行业，在这方面，万科找不到可供学习参考的现成模型或成功案例。

早在2008年，上海万科就迈入70亿元销售大关。但此后五年间，上海万科的销售业绩却一直徘徊在70亿~90亿元水平。而同期万科集团销售额则从500亿激增到1400亿元。作为兵家必争的重要一线城市，“过于稳定”的业绩表现似乎与上海的城市地位和集团内应有的价值贡献不相称。

2015年，上海万科完成了283亿元销售额，是集团当年内部业绩表现最佳的城市公司之一。值得特别关注的是：2015年，两大高端楼盘万科翡翠滨江和万科翡翠公园，分别交出了60亿元和50亿元的惊艳业绩，双双入围中国商端住宅年度单盘成交排行榜前20，领跑上海高端楼市。仅凭两个高端楼盘业绩就轻松超越几年前全年整体业绩。

现任总经理孙嘉自2012年从西安调任上海起，他办公室的墙上，就一直挂着一张上海市核心区行政地图。

“这张地图挂了3年多，对我来说，它就像一个闹钟，时刻提醒着我。2012年刚接手上海公司时，项目全部在浦东，以及闵行、嘉定、青浦、宝山、松江这五个郊区，品类上基本都是刚需型项目。但随着上海进入到再城市化的新阶段，如果我们还只在郊区做刚需或中端产品，不能前瞻性满足这个城市客户发展的新需求，提供更好品质的高端住宅，以及商业、办公、产业等高度契合城市痛点需求的产品或服务，在战略上肯定行不通。”孙嘉这样解释他对上海万科的战略布局。

“住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产金融化。”2012年8月，上海万科在事业计划书中首次正式提出自己的战略转型方向。

“20字纲领之间不是并行关系，而是递进的。但有一点非常明确，就是这一战略方向不会改变。对上海公司而言，入门级考验是制定一个怎样的新战略，而终极考验则是这一战略能否有效执行并实现预期的目标。”公司管理团队的这一内部共识，更能清晰地勾勒出上海万科的战略转型路径。

20字纲领下，全方位的战略转型和业务创新成了外界观察上海万科最直观的维度，也成为解析万科“城市配套服务商”战略落地实践的有效商业样本之一。

住宅全周期，意味着在坚持刚需、中端改善类产品基础上，必须向高端市场进军。“住宅全周期的战略，并不意味着郊区楼盘我们不做了，而是做法要改变。”公司责任合伙人吴俊解释道：“我们既要快速进入高端住宅市场，同时也要改变以前刚需项目的做法，不再零敲碎打，而是利用深耕上海20多年的优势、利用万科的品牌和合作资源，到郊区拿大盘，再配以商业、教育、养老、医疗等综合配套，让万科的产品价值及客户体验得到最大化体现。”

除了住宅，商办领域发展战略的确立，也具同样重要的战略意义。上海万科提出商办业务持有、销售双线并行，并成立独立的专业化团队进行管理。目前已形成四条匹配城市发展痛点的产品线，分别为商业领域的“万科广场系”和“活力中心系”，及办公领域的“万科中心系”和产业园。公司要求每个产品线并非外界现有模式的简单复制，而是需挖掘自身独特的“闪光点”，融入万科独到的产品理念与价值。例如备受上海消费者期待的七宝万科广场，将万科一以贯之的运动基因、生活美学理念、社区精神、服务精神融入到购物中心前后端设计、招商、服务等各个环节。别出心裁利用纵向垂直空间设计出“树屋”，将户外风景融于室内；秉承健康向上的运动理念，不但特设集玩乐、竞技比赛、健身的运动主题区域，还在公共区域推出概念运动体验空间；又切合上海城市主题，留出特别区域用海派元素包装，让七宝万科广场，真正别具一格。

如今，从青年公寓，到首置型、改善型，直至高端住宅翡翠系，从社区商业、商业中心到甲级办公、产业园， “住宅全周期、商办全品类”已基本实现。2015年上海万科业绩中，约三分之一来自商业办公，三分之二来自住宅。商办业务已成为业绩贡献新的一极。

与业态调整同步进行的，是区域布局的“中心化”。尤其商办项目选址时聚焦核心商务区或有交通、产业配套支持的新型商务区。2015年9月获取的徐泾轨交上盖项目，正是这一布局调整的集中体现，而借此项目实现的与申通集团的战略合作，也将为上海万科发展提供全新动力。

在公司责任合伙人、商办业务负责人叶挺看来，商办业务创新应该与城市更新的趋势相结合。“我们更接近城市中心，也就能更好地满足‘再城市化’孵化出来的新需求。就好比在前线打仗，可以让上海公司更快地做出正确的战略调整和战术动作，这种变化让上海公司也变得更加敏锐，更有活力。”

城市布局和业务转型也让万科对城市的改变加速。目前徐汇区政府正着力打造的沪上最大规模的CBD中央公园，就根植于万科与绿地、九龙仓合作的徐汇万科中心项目。在接手这一“巨无霸”项目后，上海万科对标纽约中央公园、芝加哥千禧公园等一系列区域复兴案例，提出要在项目内建设约7万平方米的城市中央公共绿地，通过打造这一绿色地标，用绿色、艺术、运动、创意等元素唤醒略为沉寂的徐汇中城活力，重塑上海的城市空间。

公司责任合伙人、产业业务负责人郑华如此理解变革所带来的改变：“万科从一个建设开发的开发商角色，变成了一个全周期的服务商。所以我们提供更多的健康服务、更多的品质服务、更多的文化素养，被万科服务到的人，可能就会体会到我们提供的不是一个很枯燥的东西，而是带有人性的、带有文化的、带有健康的产品与服务。”

随着业务版图不断扩大，客户触点越来越多，服务精细化应运而生。为住宅客户服务的“万客会”、为高端客户服务的“翡翠联盟”、为商业客户服务的“万乐会”、为企业客户服务的“星商汇”，多个服务平台相继建立，形成各业务一对一垂直服务体系。而万科双语学校、社区营地教育、养老机构、长租公寓等，更是以独立发展的服务业务名义，与住宅业务、商办业务一同写入了最新的战略版图中。

服务精细化能细到什么份上？可以从“智汇坊”一探究竟。这是万科专门针对老年人做的社区嵌入型养老机构品牌，首站选在了上海万科的第一个住宅项目——万科城市花园，共有30张床位以及20个日间照料床位，提供“一碗汤距离”的家门口养老服务。“智汇坊”带来了充满生命力的颐养生活体系：高校志愿者义务服务，与老人们互动交流；老年大学让长者老有所学、老有所乐；四点半课堂让老人和孩子们在此老幼同托、老少同乐……2015年重阳节，上海市长杨雄来此调研，肯定了万科在养老事业领域的尝试与成果，表示“希望更多的社区能有这样的养老配套机构”。

地产金融化方面，上海万科则是小步试探。比如2014年底跟平安合作购房宝，在预售前，通过理财产品为客户提供购房款理财，也实现提前锁定客户，并有望向房屋定制过渡。更长远的目标，则是实现房地产产业链嫁接社区金融、小微贷款和供应商融资。

尽管创新业务尚属起步阶段，但并未妨碍万科对培育新“蓝海”的信心。以养老事业为例，在万科看来，养老会是中国十年后最大的产业之一，上海一定是中国养老业务最先成熟的地方。上海万科目前已和上海地产集团、上海中医药大学三方强强联手，进行优势整合，共同探索养老产业。

《创新者的窘境》说，你尚且强大的时候，容易看不上太小的东西。但在创新一线的万科人不这么认为。目前正全力开拓万科双语学校和双语幼儿园的公司责任合伙人、教育业务负责人许青川的看法，应该最能代表上海万科的共识：“星星之火可以燎原。”依托复旦万科实验学校近二十年的办学经验，2015年上海万科将原办公中心改建为9年制国际双语学校——万科双语学校，并在全球范围内招募外方校长，用中西融合的多元文化和双语环境为上海教育市场输入“新鲜血液”。

住宅、商业、办公、产业、教育、家装、医养、长租公寓——上海万科全业务体系已初露峥嵘，但变革的目标显然不止于此。“什么是真正的城市配套服务商？”万科人憧憬中的场景或许更能解答这个问题。目前城市中坚力量的“夹心一族”上有老下有小，生活压力巨大。但在上海，他们的下一代可以在万科体系教育中接受优质的双语教育，课余在营地教育参加多种活动；他们的父母辈，可以在“智汇坊”“忘年中心”等医养机构获得贴心看护；万科的产业园、办公楼是他们事业向上的平台；社区活力中心、万科广场，满足家庭购物体验需求。甚至来上海打拼的年轻人，长租公寓是他们“上海梦”的起跑线。万科幸福系、国际系、翡翠系三大住宅品类，服务不同购房需求的人群。从时间维度理解，这些服务串起客户完整的生命周期，是对全生命周期配套服务需求的满足。而客户从一个点接触上海万科，便可省心省力获得全业务体系的服务。随着各项业务蓬勃发展，这个场景2015年底就开始陆续变成现实。

2014年3月，郁亮在万科集团春季例会上做了《事业合伙人》的主旨讲话，紧随战略转型，万科在组织形式上，正式从原来的职业经理人制转向事业合伙人制。而这套在行业内极具先锋性的企业管理制度如何落地实施，也需各城市公司摸索。

“没有制度和文化上深刻的变革认识和革新举措，业务转型也只会沦于形式。”上海万科清醒的意识到，首先要推进针对自我的“健身”运动，组织管理和组织文化的同步变革势在必行。“变革一定首先从自身开始。其中战略是必须做什么和怎样做，组织则是用什么样的组织保障和支撑来实现这一目标，中间都涉及到人，最终会形成一种企业文化。”

从王石受“蛇口精神”感召开始创业起，探索、创新一直深植于万科基因。“因为袁庚老人过世，现在社会上正在热议蛇口精神，其实万科现在二次创业也秉承这样一种精神：敢想敢言、敢试敢闯、敢为天下先。” 谈到战略转型，孙嘉不止一次提到企业文化，“目标导向、客户导向、团队精神是我们的核心价值理念。上海公司一直倡导的文化可以用5个关键词概括：客户中心、精益管理、变革创新、平台合作、合伙奋斗，过去一年的诸多实践，包括所有管理人员每月固定参加的全员客户面对面活动、此前引发热议的无总称谓、任务导向型组织机制、轮值负责人制等等，都是这些文化的表现。”

2015年初，上海万科开始推行“事业部实体化、职能复合化、业务独立化”的三化组织体系变革。实体化的真正意义在于将过去事业部变身4个小型分公司，同时将原来有十几个部门的职能平台进行整合。整合后，每一平台部门更加复合，遵循信息化、任务化、小型化、扁平化和网络化原则，构筑强平台。

而这套组织变革背后的逻辑，正是将决策下放一线，“让听得见炮声的人来决策”，尤其基于房地产的属地特性，一线获得充分授权、权责自负、贴近客户，从而打赢竞争战。

公司责任合伙人、人力资源负责人江宇详解道：“业务独立化之后，顺应各自业务本身的属性，经营型业务如商业资产管理、产业资产管理，服务型业务如教育、家装、医养、长租公寓，将和传统的住宅业务在管控模式、薪酬激励等方面形成差异。”

就在2015年下半年，上海万科建立了考评排序公示制度，通过三个维度的打分，对公司十几位责任合伙人做全面考评、排序并在内部公示，其他各级员工的考核成绩也会在内部公示，进一步强化万科绩效导向的文化，同时也是对公司合伙人机制的一种创新。

2016年元旦，万科集团高级副总裁、上海区域本部首席执行官张海的新年致辞在员工中引起了很大的共鸣，并引发了“刷屏式”热传。张在公开信中说“每个梦想都值得灌溉，努力就是最好的天赋。如果时光留不住，我们理应期待更好的未来”，在万科新近提出的“万亿大万科”梦想前，每个城市公司都在做转型尝试，都在摸索未来合适的发展道路。

变，正是万科现在不变的选择。

（石英婧  中国经营报记者）

2月25日，本周四中经微分享邀请到资深互联网教育研究者，中国第一部全面深度剖析互联网教育行业的著作——《无边界：互联网+教育》的作者磊老师为大家分享互联网教育的势、局、式、道，如果您正在从事教育行业或意欲投资这个行业；或者您正希望通过互联网教育来丰富提升自己的职业人生，抑或您的孩子正受益或者困惑于学习；或许可以来听听。