以模式取胜的雅芳，在中国最终却陨落于模式的混乱。

11月初，直销化妆品公司雅芳Avon Products Inc. (NYSE:AVP)发布的三季度财报显示，公司出现6.97亿美元（约合人民币44.27亿元）的巨额亏损，营收亦同比下降22%至16.669亿美元（约合105.85亿元人民币）。而亚太地区则以中国市场领跌。

早在2012年，美国一家科技博客网站就评选出10个第二年即将消失的品牌，其中就包括了曾是世界最大直销公司的雅芳。该网站素有“乌鸦嘴网站”之“美誉”，在于其预言的命中率颇高。

事实上，雅芳已经超过3年连续亏损，被收购传闻不断，却并未出现真正接盘者，早已陷入无人接盘的恐慌。2013年，雅芳拒绝了法国科蒂公司（此公司曾收购丁家宜）的收购请求；2015年5月份曾有一家来路不明的PTG公司拟以82亿美元收购雅芳，后发现不过是一场骗局，美国证监会还对PTG公司提起了诉讼。

雅芳一直在挣扎，用裁员、业务调整等各种手段自救，但都无可挽救颓势。这不是宿命，是应对市场变化的策略反复无常的恶果。尤其是在中国。

如果不是一系列严重的社会治安问题把直销妖魔化，直销应该是一种极具魅力也极有生命力的商业模式。雅芳也可以利用这种模式在日化业顺畅的走下去，并引领中国化妆品市场。

1990年雅芳进入中国时，高档化妆品还很匮乏，霞飞增白粉蜜已是最顶级尊享的化妆品。引领风潮的“雅芳小姐”既是摩登的代名词，也是其行销载体。

到1997年，雅芳招聘的直销人员一度达到35万，雅芳中国的营业收入也已超过了10亿人民币。

1998年是个节点，太多企业违反了游戏规则以至于传销被禁。

雅芳不得不重新抉择。这是雅芳第一次转型，从“雅芳小姐”模式变为专卖店模式。

直销的本意是抛弃店铺、减少中间环节、节省广告费；雅芳则反其道而行，增加店铺，增加了运营成本，已经不再是传统意义上的直销企业。

但是到2006年意图放开直销业的中国政府还是把第一块直销牌照颁给了雅芳，因为它是好孩子。

获得第一块直销牌照至少传达了政府的两点意图：不鼓励多层直销；企业要有店铺。虽然这两点恰恰与全世界的直销公司都遵循的商业模式背道而驰，却透露出政府稳定为主的意图。企业和政府的诉求终究是不一样的。企业追求经济利益最大化；政府首先考虑的则是社会稳定，不出乱子。

没有固定资产的沉淀，怎么能比“跑了和尚跑不了庙”的企业更让政府放心呢？

雅芳终究没有忘记自己还是一个直销企业，无论如何不能压抑住缅怀昔日荣光的冲动。

拿到了直销牌照的雅芳，商业模式变成了“专卖店+直销”的两条腿走路。

而雅芳的噩梦在于，她是政府最先放行的直销企业，也是最早陷入困境的企业。

直销“通行证”并没有给雅芳带来市场业绩的大副提升，反而使雅芳陷入了传统专卖店+直销“两条腿”走路的彷徨。获得牌照意味着雅芳面临着在中国市场的“二次转型”，而转型中两条通路的融合与碰撞也导致了中国市场业绩的下滑。

雅芳始终没有调和好专卖店和直销的价格体系，以及利益冲突，混乱的价格体系令直销和专卖店都倍感困扰。经销商和直销员之间的关系颇为紧张。

2010年4月底，雅芳(中国)总经理高寿康因“贿赂门”被停职，南拉丁美洲总经理奥多内兹空降中国市场，他力主雅芳向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，转变为服务网点。奥多内兹的思维很简单，既然专卖店和直销不能并存，那就择其一做雅芳最擅长的事情。

但这种做法没有协调好大部分经销商的利益，诸多经销商要求赔偿和退货，更多老经销商离弃了雅芳。

2013年，遭遇挫折的雅芳中国又决定重拾零售模式，暂缓直销的推进。但策略的频繁失误和反复已经使雅芳积重难返。

自2011年至2014年，雅芳中国的销售额依次为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元。而安利2014年的销售额是287亿元。或许命运的不同，早在1998年两家企业面临转型抉择的时候就已注定，彼时安利选择了直销。

如今，很难想象雅芳已经有100多年的历史，行销过100多个国家，曾是昔日世界最大的直销企业。结局不能不让人想起facebook创始人扎克伯格的话“没有任何公司能够永生”！

（徐昙）