在耐克接连卖出旗下的足球运动品牌Umbro（茵宝）和鞋包品牌Cole Haan后，阿迪达斯也开始启动瘦身之旅，将旗下皮鞋品牌Rockport（乐步）以2.8亿美元的价格出售。 

由BerkshirePartners（伯克希尔）和NewBalance（新百伦）组成的经营实体将接盘乐步品牌。乐步品牌1971创建于美国，曾因获得老布什等政要的喜爱，被冠以“白宫鞋”的称号。2006年乐步品牌被阿迪达斯集团收购，2007年进入中国，在中国一二线城市拥有近百家店铺。

乐步每年能为阿迪达斯提供数千万欧元的利润，但由于与主品牌阿迪达斯的运动风格太过不同，很难与公司主营业务相融合。2006财年被阿迪达斯收购前，乐步的年销售额为2.93亿欧元，而8年过后，乐步的销售额仍在原地踏步。相比之下，买家新百伦可能更适合乐步的长期发展，毕竟两者都是以“舒适”的品牌定位立足市场。

 同是遭遇了增长危机，耐克和阿迪达斯做出了两种不同的应对策略。耐克通过“断臂”的方式聚焦主业，而阿迪达斯则更为坚定地走多品牌战略。

体育咨询公司关键之道CEO张庆表示，阿迪达斯在2008年后为了保持增长，采取了渠道下沉、推出休闲系列和低价位系列的措施，短期内确实缓解了库存压力，刺激了经营业绩，但从长远来看精力较为分散，缺乏增长动力。 

相比之下，耐克近年来不断加大对中国体育的赞助力度，同时加强与中产阶层和新城镇居民的沟通，在利用大数据营销方面也做得十分扎实。在过去的两年多时间里，耐克先后卖掉茵宝和Cole Haan，将资源更多地集中在于Nike、Converse等核心品牌的发展上。

上海狮格咨询有限公司总经理张炳良表示，过去运动品牌的主流渠道是商场。一个拥有多品牌资源的公司，在与商场谈判时有着先天的优势，可以以品牌“团购”的方式拿到更为优质的店面。而如今，SHOPPING MALL成为主流渠道，其特点在于开发不同业态去吸引不同层次的消费者，子品牌共同进驻的模式不再受青睐。 

无论耐克或阿迪达斯，其旗下子品牌虽各有不同定位，但终究属于运动品牌。新型的渠道经营者，希望在自己的地盘上看到更多的品牌竞争。在这样的背景下，耐克和阿迪必须考虑的是，如何聚焦自己的主品牌，提升主品牌的竞争力，而非让一些增长乏力的子品牌继续消耗自己的管理和成本。 

在张炳良看来，阿迪达斯出售子品牌与日化巨头宝洁的品牌瘦身在商业逻辑上是相同的：通过“更简单的管理”去谋求更高额的回报。“在商家与消费者之间信息越来越对称的今天，多品牌战略的意义已经在逐步消退。”

（宋文明）