#价值企业4.0  信仰的力量#

题解：面对经济发展的不确定性和重重挑战，只有内生动力才能抵御外部环境变化。我们不仅要培养企业内在竞争力，更重要的是坚定信仰的力量。这里的信仰并非局限于意识形态，而是深入内核，给企业以成长动力的精神力量和行为方向。2015年2月，习近平主席曾提出，人民有信仰，民族有希望，国家有力量。价值观是引导行为的动力机制，告诉我们如何做选择，而信仰则内化为行为准则，告诉我们价值之所在。今天，越来越多人开始反思追求利益最大化的理性经济人，在现实中无法立足。作为市场主体，面对未来更深刻的数字化变革和复杂的外部环境，企业该如何继续成就自我？该秉持怎样的信仰，向上生长？

自2017年，《商学院》杂志开启“寻找中国最具价值企业”活动和商业领袖高峰论坛以来，连续三年，我们和多家商学院院长、教授一起探讨价值型企业的内涵。在“价值企业4.0”开启之际，我们再次连线商学院教授，探讨企业如何坚定信仰的力量，致力成长，应对挑战，进而成为价值型企业。

价值企业即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。“数字化时代，成为价值型企业依然是企业成长的路径选择。” 作为“价值型企业模型”提出者，北京大学国家发展研究院BiMBA 商学院院长陈春花教授如是说。她认为，在当下，如何为顾客创造价值，如何更好地理解市场变化，整合资源，集中管理效能，如何让文化具有更大的共生能力，对每一个企业都提出新的挑战。

2008 年，陈春花教授在《中国企业的下一个机会 : 成为价值型企业》一书，提出战略、执行和文化三个层面的“价值型企业模型”。十年之后，她连续出版了两本关注数字化时代企业组织变革的著作，关注共生和协同。

将共生、协同思维注入战略、执行、文化

陈春花教授指出，在数字化时代的背景下，企业战略的逻辑从“竞争逻辑”转向“共生逻辑”，这一转变的核心是从顾客价值出发，以满足顾客需求，转向为顾客创造价值。按照价值型企业模型，核心变化是，战略的确定从以企业为中心，转向以客户为中心，数字化技术带来的核心变化，就是价值创造围绕客户展开。

在执行部分，数字化时代最大的特点是影响组织绩效的因素，由内部转向外部，这一改变，无论是企业的市场模式，供应链模式还是价值网络构建，都会发生改变。而在组织管理中，也从以分工为主转向以协同为主，组织内外部的协同，决定着企业整体效率。企业整合新资源中，在原有资源的基础上，数据与知识成为关键资源之一。

在文化层面，也同样需要不断更新。在原有企业文化的基础上，更需要开放、包容、合作、共生。也正因为此，她分别撰写了《共生：未来企业组织进化路径》和《协同：数字化时代组织效率的本质》。

关于共生价值，陈春花教授解释，从本质上而言，共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

谈到协同为何变得如此重要，陈春花教授分析，组织管理的核心问题就是回到如何获得管理效率最大化。过去百年的管理理论，回答了组织内部效率的来源，分工让劳动效率最大化；分权让组织效率最大化；分利让人的效率最大化。

她指出，数字化时代，巨变的环境以及不断成长的顾客，都使得组织需要关注组织间的效率，而这就是协同，亦即协同管理可以让组织获得系统整体效率最大化。

当主客关系变为共生，亦如水般开放组织迎接挑战

数字化带来的变化之一，是所有价值活动的核心都会转向以客户为中心。这也会引发企业与价值链体系利益相关者之间的关系变化。

陈春花教授表示，提出这个判断，是因为在工业时代，企业的价值活动一直是以企业为中心，从产品出发，最大可能地让产品满足顾客的需求。所以，企业的规模以及产品能力本身成为企业价值创造的关键。因此，企业围绕着产品，去构建自己的供应链或者分销渠道。在这个状态下，企业与供应链或者利益相关者之间是主客体关系，企业作为主体，决定着整个价值链的价值。

但是数字化时代到来，企业的价值活动需要以客户为中心，不是满足顾客需求，而是为顾客创造价值，企业最大可能地组合合作伙伴，为顾客成长创造更大的空间。因此，企业围绕着如何创造顾客价值展开活动，与供应链或者分销渠道的关系，不再是主客体的关系，而是互为主体的关系，彼此之间是共生的关系，企业与合作伙伴之间，协同创造共生价值。

数字化带来另一个变化是所有的行业都会呈现出边界融合的特征。她曾经用水来形容今天的组织，这样的组织可以依据环境变化，以顾客为核心，建立起似水一样柔性的组织，开放而包容。

一方面，水可以依据所在容器的结构无限制地改变自身的形状，没有固定结构的桎梏，水是柔性而多变的；另一方面，水是坚韧而顽强的，它可以滴穿顽石，磨圆棱角，甚至可以包容一切。水的特征表现在一个组织里，就是组织的开放和弹性，可以面对环境带来的近乎所有挑战。

她进一步解释，开放组织是为组织未来的成长布局，开放的组织充满激情和活力，将拥有更好的顾客群和更好的合作伙伴，获得跨领域价值下的利益最大化。

随着跨界融合，以及平台化、生态化，企业的责任边界也在无限扩大，这对价值企业的管理能力提出更多要求。如何建立如水一般的开放组织，陈春花教授总结，需要企业从共生信仰、顾客主义、技术穿透、无我领导四个方面改变自己，具体应对方法可以从书中找到答案。

以共生信仰实现可持续发展

近年来，数字技术的变革引发了商业社会里的潮起潮落，新经济公司的涌现也探索出一条不同以往的组织发展路径。2010 年全球市值 TOP10 大公司，到 2019 年已经发生了巨大变化。中国石油、沃尔玛退出，亚马逊、谷歌、阿里巴巴、腾讯上榜。这是商业趋势从技术驱动的平台型向价值网络的构建者转变。

面向未来的价值企业应该把握住什么方向来实现可持续发展，陈春花教授认为，最需要的是与时代同步。

她解释到，企业的成长受制于企业自身的价值空间，很多时候，企业难以实现持续发展，并不是因为市场的机会不够，也不是因为行业的空间不足，最重要的原因是企业自身的价值空间不够。当企业增长遇到天花板的时候，往往是因为企业没有共生信仰所致。

坚持共生型组织的信仰包括：自我约束、中和利他、致力生长。这三个信仰的内涵，可以为企业成长奠定可持续发展的空间。能够自我约束的企业，可以知道选择不做什么，从而更加聚焦核心价值；中和利他的企业会拥有真正的、长期的合作伙伴；致力生长可以帮助企业超越竞争，远离竞争。

（本文来自《商学院》杂志2020年1月刊）