在海尔的改革红利尚未全面显现之际，张瑞敏的探索无疑处于艰难的时期。

张瑞敏首先砸碎了旧组织，打破工业时代企业的科层制，转变为具备自组织和自创新能力的平台型组织。

当领导手里的人事权、薪酬制定权等等都被剥离之后，领导的意义也就不存在了。海尔领导存在的价值只在于分配资源，而不是束缚和管理员工。如今的海尔“群龙无首”，这恰恰是张瑞敏想要的。

而每个员工却在变革的督促下变成了“龙”。现在的海尔更像一个大的孵化器，海尔平台上有200多个创业小微。

这样的变革方向，在现实中还没有一个可供参照的成功样板。张瑞敏曾经带队去索尼，朝圣一般。但是索尼如今比许多国产家电企业还要困顿。韦尔奇曾是传奇，他的功绩是把GE的层级变成八级，但海尔已经没有层级了。

“很多东西我不知道到底行不行，我们永远在试错和纠错当中。”张瑞敏说。

这是一个以成败论英雄的社会。一切改革都是成果导向，业绩上去了就是对的，业绩跌下来就是错的。所以，即便张瑞敏被认为是中国具有战略性眼光的企业家，他也不敢像空中换飞机引擎那样去推动改革。

张瑞敏所做的一切还是要“解放人”，最大限度地释放出人的能动性和创造力。每个人都有彰显自己、突出个人价值的欲望，但只有组织变革乃至文化铺垫全部到位，人的改变才顺理成章。海尔以往的科层制越完善，人的执行力越强，现在的改革阻力就越大。

“用一个企业的局部变化来倡导和几千年的中国文化完全不相容、甚至相悖的一种东西，风险真的非常大。”张瑞敏说，他每天早起都会提醒自己是个很笨的人，马云、俞敏洪都说过自己很笨，但他们的执著似乎更能导向成功，只是路途坎坷。

从1到N就把自己束缚住了

《中国经营报》：你在海尔的改革中提到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这样的提法在2015年有没有新的内涵？

张瑞敏：2013年，我在企业年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”(简称“三无”)，2014年海尔年会上，“三无”又被“三化”所替代——企业平台化、员工创客化、用户个性化。“三无”和“三化”是一一对应的，都是海尔“人单合一双赢”模式下的探索。进入2015年，海尔对人单合一的新探索是聚焦两大平台建设，即投资驱动平台和用户付薪平台，这两个平台使海尔由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。

《中国经营报》：改革必然带来动荡。海尔平台上很多小微公司都是初创的企业，该如何保证整体的利润？如何控制改革的风险或者需要付出的代价？

张瑞敏：就像应试教育要变成素质教育，可能分数会下来，但也没什么了不起。不改变、不转型，可能现在看不到失败，但整个企业会失败；开放的话，这里会出现很多失败，但企业会生存下去。因此，首先企业文化要包容失败。其次，我要想办法把失败控制到比较低的范围。所以，小微必须成为行业的引领，当然在这个过程当中，如果某个小微起来了，那么很多小微都会跟进。但会有一根红线，做不好随时要解散。

《中国经营报》：海尔平台上有200多个创业小微，是否担心内部市场的摩擦？

张瑞敏：社会上一直质疑我们，认为我们没有办法解决内耗问题，不符合科斯定理。科斯定理说企业是有边界的，你的交易成本比别人高就不要做，比别人低就扩大边界。科斯定理很重要的一点是企业内部不能够建市场。因为有市场摩擦力，部门之间每发生一次关系都要产生一次摩擦。前两天，写《大爆炸式创新》的拉里·唐斯来海尔调研，我和他谈到这个问题。他曾经是科斯的助手。科斯说的有道理，但是科斯的问题在于，他把企业看成一个孤立的系统。其实，不要市场摩擦力也很简单，就看你能不能做到零距离，完全和用户在一起。第一没有领导，用户才是领导；第二，所有资源从市场来，而不是从内部的部门来的；这两条是很重要的。

《中国经营报》：外界把海尔的改革看成颠覆式的，但事实上，作为积淀很深的传统企业，又无法做到彻底颠覆，你是怎么处置的？

张瑞敏：这好比正在飞行的飞机，必须换引擎。四个引擎要一个一个地换，不能全部一起换，硬着陆就掉下来了。

许多企业来海尔取经，他们提的问题都是静态的，要的都是攻略式的东西，比如“把那个表格拿给我们，我们回去照着做、照着填就可以了”。改革不是这么回事。

国际上一些管理专家对我们比较感兴趣，因为互联网时代，创业企业并不鲜见，但没有一个真正的大型传统企业变成互联网时代的企业，找不着。

美国人彼得·蒂尔写《从0到1》，但问题是从0到1之后一定会想“从1到N”，而从1到N就自己把自己束缚住了。所有的组织结构，找不出一个可以让底下每一部分都“从0到1”之后再到N的。

互联网时代的企业，从“大爆炸式增长”发展起来之后，组织结构又回到了传统。所以，现在也有很多互联网时代的企业到我们这儿来，因为也遇到这个难题。

《中国经营报》：为什么很多传统企业想用互联网思维改造自己，结果却改造不了自己？

张瑞敏：人最难改变的是观念。2000年我参加达沃斯会议的时候，当时的主题就是一句话，“让我们战胜满足感”。“按照现在的途径发展不挺好吗？”这就是满足感。满足感不是指那个数字，而是传统经济。不管怎么做，将来都会被颠覆，所以如果还沉浸在这里头将来可能真的很麻烦。所以要战胜满足感——从传统经济转向互联网经济。

《中国经营报》：有管理学者评价海尔的改革是组织变革领先于战略变革。你怎么看？

张瑞敏：没有战略方向的引领，组织怎么变呢？我们的战略就是一定要变成互联网式的人单合一，所以组织才解体，并不是说什么都没有想到、战略不明确就解构组织了。

《中国经营报》：你主导的海尔商业模式变革包括哪些含义？

张瑞敏：商业模式变革，两个方面首先要变，第一是战略，第二是组织结构。战略上，企业要变成一个创业平台，组织上原来的部门变成自组织了。

商业模式变革要由原来那种企业利润最大化变成攸关各方利益最大化。商业模式和过去最大的一个不同是：过去你是封闭的，现在封闭赚不到钱，而且不能生存，必须和各方资源融合，而融合的中心是用户。传统管理的三要素是：管理主体是领导，管理的客体是员工，管理的手段就是管控模式，仅此而已，这一套在新的商业模式下不行了。

 《中国经营报》：在企业的互联网转型中，你谈论管理变革很多，谈及技术变革似乎很少？

张瑞敏：技术是转型的一个必然结果，比方说转型后，所有小微要成长，必须有过硬的技术，换句话说要有指数科技。指数科技就是摩尔定律。为什么要有这种技术？因为要和用户交互。没有人说技术不重要，问题在于这个技术是怎么来的。如果按照原来那种方法，我研究、确定、再开发、再怎么做，既跟不上市场需要，也不符合互联网要求，因为是封闭的思路，只靠内部的人。原来全世界都学索尼的研发，我们也到那儿跟朝圣一样，现在索尼怎么突然就不行了？

凯文·凯利理论对但做起来难

《中国经营报》：“互联网+”因为由李克强总理在2015年政府工作报告中提出，已经成为一个互联网流行词。你是如何理解“互联网+”的？

张瑞敏：对企业来讲，到底是想“企业互联网化”，还是“互联网式的企业”,这是一个根本。如果企业仅仅是把互联网的一些因素加进来，不一定会真的变成互联网时代的企业，而互联网式企业就完全不一样了，至少要“去两化”：第一，去中心化；第二，去中介化。如果不能“去两化”，还是一个人说了算，还有很多的流程，那么不管把多少互联网因素加进来都是白搭。从某种意义上讲，“互联网+”要求企业必须脱胎换骨。如果企业是水的话，互联网+就不能是油，油会漂在水的上面。互联网+必须是乳，水乳才能交融，才是O2O。现在大多数企业的互联网+都是油。

《中国经营报》：李总理提出“互联网+”之前，德国人提出“工业4.0”概念并作为国家战略，美国人提出“工业互联网”，并重振制造业。你怎么理解这几个上升到国家战略的概念？

张瑞敏：德国人提工业4.0，更多的是想说，我的优势是制造，想通过制造发展控制上面的信息，而美国的“先进制造业”，则是把信息做起来了，制造业都要为信息服务。一个是从下到上，一个从上到下。不管是叫 “先进制造业”，还是“工业4.0”，对中国来讲，挑战在于两条，第一，无人化、智能化；第二，大规模定制。能够做到无人化就可以叫“工业3.0”，整个中国的制造业还在工业2.0，首先要把这个差距缩小，从2.0到3.0，所以浙江提出来要投资几百亿几千亿用机器换人。但是，到3.0不是目的，目的应该是怎么样实现大规模定制。

《中国经营报》：很多企业领导者不愿意在成功的时候实行变革，然而海尔一直在颠覆。你认为怎样才能做到“变而不乱”？

张瑞敏：《连线》杂志创始主编凯文·凯利有一个理论——“峰谷理论”：要从一个高峰到另一个高峰，只有先下到谷底才行。现在海尔的白色家电在国际上居第一了，算是到了非常高的“高峰”了，但互联网是另外一个高峰，凯文·凯利主张海尔先从传统白色家电的高峰下到谷底，再攀爬互联网的高峰。然而，假如海尔下到谷底，这1000多亿元的营收，上百亿元的利润，几万人的吃饭问题，怎么解决？所以，凯文·凯利的观点从理论上说得很对，但是实际上做起来很难，也不大现实。

海尔的想法是，把这个企业拆成很多小公司，把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了，现在需要到一个新的阶段，但不是爬一个新的高峰，而是把它完全转变为一个生态系统；不是下一座山，而是把这座山峰改造成森林。森林是一个生态系统，其间的树木可能每天都有生死，但生态系统却可以生生不息。

（徐昙\孙聪颖）