此次拉卡拉拆分业务的第一诉求，是让核心业务独立，为上市绸缪。在此理念支配下，拉卡拉将支付、征信、证券，以及未来计划的民营银行，全部划归支付集团体系下，并招揽到原中国银联高管舒世忠及多位银联系人马坐阵。

事实上，拉卡拉在线下收单的市场份额占比仅次银联商务和通联支付，排名第三。线下收单市场是公认的脏活累活，流量争夺的前期投入也相当可观。

孙陶然告诉记者，“前9年的亏损，大部分钱都花在了线下网点铺设和设备升级，规模做起来后，才可能盈利。”

对于任何一家互联网企业，如果可以锁定盈利模式，那么前期的投入与亏损只是胜利路上的必经阶段。

但即使如此，由技术驱动的支付方式迭代正在让线下支付的地位变得非常尴尬。同为互联网属性的公司，拉卡拉的“重”模式显得更为格格不入。

为什么不做得轻一些？这在孙陶然看来关乎支付核心要义。“支付的核心是安全性和便利性之间的妥协，越安全越不方便，越方便越不安全。

最好的解决方案是在安全和方便之间找到一个平衡点，这种支付方式就是软件和硬件相结合。”

在盈利数据上，拉卡拉2014年和2015年连续实现300%以上的增长。根据该方案中拉卡拉预测，其企业收单业务2016年至2020年增长率为65%、62%、52%、26%及4%。

“我们从去年7月开始盈利，后6个月的利润覆盖掉了前6个月的亏损，最终利润是1.2亿元，按照今年的增长水平测算，4.5个亿是保守说法，应该可以盈利达到6个亿。”孙陶然表示。

但冲击同样显而易见。根据此前西藏旅游重组方案显示，拉卡拉去年面向个人支付终端的硬件销售量明显下滑，销售收入为3717.41万元，较2014年缩水八成。

并预测未来几年公司在个人支付年度流量、手续费收入和毛利还将逐年下降。很明显，个人支付市场的流量已经无法是包括拉卡拉在内的大多数第三方支付机构争夺的重点。

但孙陶然不认为拉卡拉就要被支付宝和微信“碾压”了。“支付宝和微信每天的扫码支付中，有30%甚至40%是在拉卡拉的机具上受理的。

它对我们不是一种冲击，因为我们不是一类产品，是螺丝和螺母的关系。”孙陶然说。

这种耦合关系更多指的是拉卡拉在收单维度上的角色扮演。在这一环节，支付形式的变化对受理端并没有产生实质影响。“不管是受理银联的银行卡，还是受理二维码，拉卡拉的都要从中赚取手续费。”一位支付行业资深人士告诉记者。

支付是众所周知的微利行业，必须依靠规模取胜。对于拉卡拉而言，如何在支付这一底层基础设施上搭建起综合化的金融生态？

孙陶然透露，尽管支付业务营收在集团业务占比超过三分之二，但金融业务上的盈利更多，增长势头更强。“支付业务的增长高峰期已经过了。”一位银联下属机构的从业人士向记者指出。

事实上，目前拉卡拉基于收单和信贷两项根基业务，已经衍生出支付和金服两大集团体系，业务已涉及支付、理财、小贷、征信、保理、证券、投资基金等，拥有20多张金融牌照。

在个人支付领域的前景已经明朗，拉卡拉选择突围方式是重新定义POS机——推出“互联网POS＋”。“互联网POS＋可以提供的远不止支付服务。”孙陶然说。

这种智能POS提供的服务包括简单简易的ERP系统、移动营销、进销存数据统计，以及贷款和理财，可以成为拉卡拉金融体系中所有服务的终端，而这种重新定义的POS机正在让拉卡拉的客群向大型连锁商超迁移。

当支付做到规模化，收割的就不止手续费，还有金融价值极高的交易数据这也直接决定了拉卡拉金融生态的构建深度。基于此，考拉征信获得了交易数据的“第一桶金”，并为信贷产品搭建最重要的基础设施。

目前，拉卡拉的金服版图包括信贷、理财、保理等类金融业务，核心仍是信贷。官方数据显示，考拉金服目前累计贷款规模已超过1300亿元，个人贷款业务的单日放贷量超过1亿元，日均贷款余额超过80个亿。

目前这一营收占比不到三分之一的业务版图，增速已经值得关注：2016年上半年，申请用户量增长近5倍，累计放款规模同比去年下半年增长超过150%，坏账率保持在2%以下。

在孙陶然看来，上述布局更多依据的是企业自身的基因与文化。此前，拉卡拉也曾经尝试过利用线下便利店做电商，但损失惨重。

如今这一业务已转向做社区金融便利店，销售金融产品。这次试错让他意识到，支付起家的机构必须围绕金融基因来进行创新与发展。

虽然在账户导向的支付C端市场可能空间已经不大，但在孙陶然看来，通过搭建金融生态闭环，拉卡拉自身的账户沉淀可以借由包括支付、征信、信贷、理财在内的金融共生体系来构建。

而上述金融生态体系最终的指向的终点也非常明确——民营银行。由于缺乏银行牌照，拉卡拉目前必须采用与银行“联合放贷”的模式，从银行获取资金。担负流量和风险，同时贡献利润。

（李晖 中国经营报记者）