波士顿咨询公司资深合伙人马丁▪里维斯先生在新书《战略的本质》提出了“战略调色板”理论。首先，企业需要对环境进行评估，有三个简单的维度：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、严酷性（企业能否在商业环境中生存），将这几个方面整合起来，便形成了五类典型的商业环境——经典型、适应型、愿景型、塑造型及重塑型。每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案。

书名：战略的本质:应对复杂性和不确定性的终极策略

作者：[美]马丁▪里维斯  纳特▪汉拿斯  詹美贾亚▪辛哈 

译者：王喆 韩阳

出版社：中信出版社

出版时间：2016年6月

马丁先生指出，商业环境决定了战略和执行的方法，而企业领导者需要完成一系列设置，包括诊断企业所处的环境、细分组织部门，为各个部门制定正确的方法，聘用适合的人才等等。

不同的战略需要企业领导者扮演不同的角色，问出不同的问题。如书中所言，“首席执行官在避免让战略流于形式这一点上扮演了重要角色”。为了战略的落地执行，CEO需要考虑执行不同战略所需要的能力和人才，同时必须提出正确的问题，为团队提供激励和发展方向。最关键的洞察力是根据不同的战略，采用不同的信息、组织、创新和激励方法，甚至需要“双元性创新”。

评估商业环境中需求、收益、竞争和资本市场的波动性和不确定性，还需要评估可塑性（规模、分化、规模回报和增长率），以及评估现金流的压力。要把握变化，比如分析并量化，深入地理解竞争格局。战略方法及其制定的原则，会随着环境的不同而产生变化。经典型战略是自上而下的，适应型战略是自下而上持续发展的，愿景型战略是由创始人设定的，塑造型战略是通过协作来制定的。

但是塑造型中也有特例，比如阿里巴巴有着自适应组织特点，可以持续地将内在条件和外部环境进行匹配，而不是依靠中央决策流程。

对于众多互联网企业奉为圭臬的“用户为王”理念，马丁▪里维斯说，“满足用户需求并不是战略——它可能并不能盈利，也不能成为优势，甚至不可预测。”他认为，用户是了解环境变化的透镜，不仅是用户偏好的变化，还包括竞争、技术的变化。

用户是外部导向因素之一，对于非经典型战略方法来说，用户非常必要。但由于战略方法不同，外部导向或者客户导向的重要性也相应发生变化：比如在愿景型战略中，客户可能并不知道自己想要什么。

在实践中，尽管企业的意图很好，但却不能很好地对客户进行洞察——随着企业规模的扩大，企业变得越来越内向型。企业要想在有限的时间范畴内对（用户意见所反映出的期待做出反应，就需要保持灵活性。

最后，企业需要了解客户，并为客户创造价值，但这并不简单意味着倾听客户的意见。企业需要明白什么能让或者将会让消费者感到满意，并且比消费者自身理解得更为透彻。

中国的互联网企业，比如乐视、小米都在强调“生态化”，与书中提出的“塑造型”战略相似。马丁▪里维斯认为，当环境是不可预测但是可塑的，那么这种战略就是对的。如果应用得当，塑造型战略可以塑造行业、分散风险、利用他人的能力优势，适应环境的变化。

对于那些想要构建生态体系的企业来说，他们通常共享自身的知识产权，比如丰田汽车对燃料电池（FCV）技术的共享，以及谷歌对一些人工智能技术的分享等等。中国企业的情况差别很大，有的完全没有战略，有的已经在引领全球的战略创新。

眼花缭乱的战略，不断迭代的技术，层出不穷的商业模式，让创业者和企业家越来越迷茫。企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中，选择正确的战略变得无比重要，同时也无比困难。

全球著名管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）最新研究指出,三分之一的上市企业可能会在未来五年内销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。

波士顿会首先帮你评估商业环境，即环境的不确定程度如何、你所在企业改变环境的能力有多大、环境有多严苛等。他们还会根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类——做大、求快、抢先、协调、可行。

本书深入解读每一个战略，帮助你将战略和环境匹配起来，决定在什么时候、通过什么方法实施每个战略，避免战略与环境不吻合所导致的恶果。

马丁▪里维斯

波士顿咨询公司（BCG）纽约办事处的高级合伙人及常务董事，BCG布鲁斯▪亨德森智库全球负责人。BCG布鲁斯▪亨德森智库是波士顿咨询公司的研究机构，负责将商业世界之外的思想转化为商业战略的框架及工具。

纳特▪汉拿斯

波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人，负责该公司全球战略业务。除此之外，他还兼任BCG日内瓦办公室负责人，之前还曾做过BCG奥斯陆办公室负责人。

詹美贾亚▪辛哈

波士顿咨询公司（BCG）亚太业务主席，波士顿咨询公司全球执行委员会成员。