中国企业的第一代财富缔造者大都年事已高。刘永好60岁，柳传志70岁，任正非70岁……让职业经理人接班，还是让儿女接班是企业家正在权衡的难题。在企业过渡时期出现的一个“另类角色”是陈春花。

陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，陈春花为联席董事长兼首席执行官。

既非职业经理人也非“二代接班人”，陈的角色像学院派导师又是企业经营者。学院派是否真能掌控好企业发展，理论又是否能禁得起实践的考验？

不合作意味着死

《中国经营报》：新希望以前是“董事长刘永好+总裁黄代云”组合，现在是“刘畅+陈春花+陶煦铁三角结构”，刘畅尚在成长中，你更多的被看做企业的智囊，新董事会该如何组建有效的新团队？

陈春花：2013 年5月新希望六和开启全新的董事会结构和管理运营结构，这是一个全新的组合，这个组合在国内的上市公司中也算是一个创新。之所以选择这样的一个全新组合， 一方面是源于创始股东们，包括刘永好、张效成、黄炳亮、黄代云4位董事长往后退，让更年轻的人走到前台来，这是企业对变化做出的一个选择。

我本人出任这个全新的职位，已经不再是一个企业智囊的角色，而是一个具体承担责任的人。我非常清楚知道我、刘畅和陶煦需要各自肩负的责任是什么。刘畅代表着 大股东对于新希望六和的明确的支持和责任的担当，陶煦代表着运营团队稳定获取绩效的能力，而我则代表着战略转型、可持续成长、组织能力打造转型成长的责 任。在新董事会运作的半年的时间里，我们在企业战略梳理、组织变革、夯实基础方面都做出了有成效的工作，治理结构以及决策有效性也看到明显的提升。新的董 事需要更加强化专业委员会的作用，我们有非常好、非常专业的独立董事，也建立了有效的董事会议事议程以及专业委员会的工作机制，因为我们3个人的组合，使 得董事会与运营班子的沟通、协同工作，推进变革的各种工作中，都得以顺利进行。

《中国经营报》：新希望六和目前实行了一种不常见的联席董事长制，这是否是“过渡时期”的安排？当公司机制理顺了，会恢复为一个董事长制度？

陈春花：企 业在自己的发展阶段中，基于自身的发展条件、资源以及发展阶段会作出组织模式选择。我们现在选择的联席董事长制，是因新希望六和发展现阶段所需要的组织形 态。我们并没有用“过渡时期”的概念来理解，而是理性地分析公司目前发展的阶段，公司战略发展的规划以及公司组织能力所处的阶段，做出的组织规划和设计。 这是一个明确的选择，不是一个“过渡时期”的选择。公司现在在治理结构，董事会与运营班子责任分担，战略梳理、经营绩效改善以及组织变革方面，都已经取得 好的成效，符合上市公司合规要求，建立了有序的议事议程和工作习惯。

《中国经营报》：目前你在新希望六和内部做了很大的组织架构的调整，这是什么样的调整？

陈春花： 一方面是组织上的调整，我们内部称之为组织激活，如果业绩出现下滑，或者增长不明显，甚至负增长的话，很大的可能是因为组织不适合这个企业的发展。大型组 织要成长，不能靠一个能人，小的组织可以靠一个能人，大组织必须是整体激活。如果想当期业绩恢复得比较好的话，最重要是激励基层管理人员。不懂管理的时 候，常常就会把激励重点放在高管，所以你会发现高管奖金都很高。但是高管实际上对战略有很大的影响，如果想解决当期绩效的话，一定要激励中层和基层。

另一方面，经营需要回归到行业的本质、顾客的价值。所以我们围绕着产业价值和顾客价值做经营上的调整，包括贴近养殖端，贴近养殖户，贴近区域市场。我是2013年5月22日董事会聘任的，7月12日调整就全面展开了，8月份公司的业绩就开始大幅反弹。

《中国经营报》：新希望的体积现在已经膨胀得越来越大，用刘永好的话说，他“每天去一家公司，一年都走不完”。如何管理这样大的公司，让最高决策意志能准确地传达到基层，并被很好地执行？

陈春花：的 确新希望六和是一个体积比较大的公司，但是相对于一个成长型的企业，这并不是一个太大的规模，因此在我看来，我们需要的是解决管理有效性的问题，这个问题 的解决与企业规模并不直接相关，而是与企业的组织设计、管理者习惯以及企业文化有很大的相关性。企业小的时候，完全需要依靠企业领导者的“走动式”管理， 这样才可以保证领导者与一线员工能够直接接触并保持一致。但当企业到了一定的规模，企业的管理需要依靠组织，而不是个人。因此如果需要让最高的决策意志能 够准确地传达到基层，需要有合理的授权，以及有效的沟通，更重要的是建立一个一致的企业价值观。如何产生组织最大力量，让所有成员能够选择公司利益就是最 重要的核心。

所以，对于组织力量的理解是管理大型企业的根本之所在。新希望六和目前在全面展开组织激活的工作，从划小经营单元开始，让管理者更加贴近市场，贴近一线，贴近用户。围绕着经营单元展开组织变革、能力提升以及文化凝聚。

 《中国经营报》：“互联网思维”这个词现在被高频率地提及，尤其是在传统行业内部。新希望也是传统产业。互联网思维被看成是传统产业突破藩篱的必备思维方式，可是互联网思维改变传统产业的路径在哪里，如何改变？

陈春花：“互 联网思维”的确是今天出现频率最高的一个词，我们也在运用和理解这种思维。在我个人看来，互联网思维意味着需要关注三个关键词：“用户至上”“免费”“整 合与融合”。跨界实际上就是融合，你不跟谁在一起一定是错的，你跟谁在一起一定是对的，因为互联网就是这个概念，就是互通互联，那就必须融合，然后整合， 那些所有能够跨界融合成功的，在商业模式上都会成功。如果我是董明珠，就与小米合作，做一个“小米格力”，不合作意味着死。

这三个关键词说明，我们今天需要基于用户的层面思考问题，而不是基于我们自己的产品或者我们自己的顾客。同时需要能够真正地具有产品或者提供服务的能 力，这种真正的产品与服务的能力，涉及到如何让渡到用户，并免费提供，而整合与融合才可能在分化与细分的互联网世界中，获得新的能力和新机会。

所以我已经不再用传统产业这样的表达方式来看待今天的各行各业。某种意义上来说，每个行业都在互联网的环境下，每个行业都需要具有互联网的特征，只是在 不同的行业这些特征表现得方式不同而已，但核心之所在就是如何与用户在一起。我们很清楚我们的用户在哪里，所以我们只是需要与他们在一起就好，这是我对自 己的要求也是对同事们的要求，我想如果我们坚持这样做下去，我们也就成为一个具有互联网特征的公司。

接班人难题

《中国经营报》：目前中国第一代创业者大都年事已高，许多企业正过渡到“第二代执政期”。两代人经历了完全不同的市场环境、政治环境以及成长经历，如何传承才能保持企业的基业长青？

 陈春花：从 我个人的角度看，无论是家族企业还是非家族企业，当企业有了30年的历史，几乎都涉及到企业传承的问题，所以这并非是中国第一代创业者的问题，而是经历了 改革开放30多年后，中国企业组织面对的问题。如果以组织的视角去看问题，也许会简单一些，因为组织会一直处在变化的环境中，会因为各自拥有的基础不同， 对环境的适应能力不同，这就要求企业组织有能力自我改变，因环境而获得持续的成长。

从这个角度看，第一代创业者和第二代执政者所需要的能力、勇气与担当是一样的，所以我坚持说任何时候对企业家精神的要求是一样的，而成为企业家所表现出 来的素养和精神也是一样的，这些不会随着环境和时代的改变而改变。因此对第一代和第二代来说，核心的要求是一样的：敢于担当、勇于创新、坚忍不拔。具有这 样的企业家精神，企业就会得以可持续。

《中国经营报》：许多成熟的家族企业，都是家族企业的“壳”装着现代公司治理的“核”。随着全球市场的进化，企业的产权不可避免地要逐渐分散，企业的经营将更加现代化。你长期关注的一些正处于交接班的企业，目前处于什么状况？是否具备脱离开老一辈创业者还能平稳运转的现代机制？

 陈春花：如 果从企业历史的研究去看，超过100年历史的公司中，绝大部分是家族企业。人们为什么对“家族企业”如此关注，主要的原因是人们担心，企业管理“家族 化”。家族企业因为血缘的信任关系，能够使得决策和治理比较有效和稳定，而稳定本身对于企业的发展来说是非常重要的。所以我的观点是，不管家族企业还是非 家族企业，需要真正关心的是组织的信任如何建立。如果血缘关系让信任更容易建立，这是一种选择，如果契约关系让信任得以建立，这也是一种好的选择。所以关 键是信任建立。

 企业经营需要有效的激励、合理的授权、明确的责任体系、以及合作与信任的文化，这些都是让企业经营取得绩效不可或缺的要素。

《中国经营报》：刘畅在2013年5月22日亮相的时候，穿着香奈儿，一个接受过西方教育的时尚女孩，却接受了养猪事业。你是怎么看她的？她如何服众？

 陈春花：她愿意承担这个责任就很伟大，至少我很钦佩。接一个企业和接一笔钱是两回事，整个企业交给你，涉及到几万人，而且你还要保持企业在行业第一的位置。她很爱学习，也是一个非常积极正向的人，这个是非常重要的。

 我和刘畅目前遇到的挑战是一样的，这是市场和企业发展阶段必然遭遇的挑战。所以不是如何服众的问题，而是如何与大家站在一起，忘掉自己，如何发挥大家的智慧的问题。我相信如果我们取得成绩，也是因为与大家在一起，如果我们赢得人心，也是因为与大家在一起。

老板秘籍：解决当期业绩一定要激励中层和基层

有些企业常常会把激励重点放在高管，你会发现高管的收入奖金都是很高很高的。但是高管实际上对战略有很大的影响，如果想解决当期绩效的话，一定要激励中层和基层。

 对组织力量的理解是管理大型企业的根本之所在

企业小的时候，完全需要依靠企业领导者的“走动式”管理，这样才可以保证领导者与一线员工能够直接接触并保持一致。但当企业到了一定的规模，企业的管理需要依靠组织，而不是个人。

让所有成员能够选择公司利益

如果需要让最高的决策意识能够准确地传达到基层，需要有合理的授权，以及有效地沟通，更重要的是建立一个一致的企业价值观。如何产生组织最大力量，让所有成员能够选择公司利益就是最重要的核心。

“三体”陈春花

一个专家最后成了一个公司的董事长，这在中国是个案。

因为中国企业的成长过程，不是靠学习，也不靠理论，而是靠模仿。很多企业家对学院派是心存疑虑的。

2013年5月22日，新希望的接班人刘畅穿着香奈儿黄裙和永远不施粉黛的陈春花一起亮相，二人成为新希望六和股份有限公司（000876.SZ）的联席董事长。

陈春花授意刘畅，你这次露面就谈责任好了。

一个受过西方教育的时尚女孩，却要接受养猪事业，外界多多少少会疑虑刘畅如何会接受这样的命运安排。这次亮相，刘畅谈了责任，给外界的印象和信号是：她即便不成熟也会有担当。

陈春花的形象则更有深意，她是经营者，也是辅政者。她甚至不认为这种联席董事长的机制是过渡性安排，以给刘畅成长时间。可见，她也很投入经营者这一角色安排。

此前，作为华南理工大学工商管理学院的教授，陈春花释疑解惑的专家顾问角色太深入人心。

她每天面对的绝大部分人都只有一个诉求：问她问题。

很多人请她吃饭。第一句话是“陈老师你喜欢吃什么？”第二句便开始求教。通常一顿饭下来，筷子都没动，话还没谈完。

所以她成为新希望六和的董事长多少让外界意外。学院派和经营者毕竟还是有现实距离的。

陈春花在1999年就出现在山东六和，最初的角色是战略顾问。直到2003年3月陈春花才正式任总裁。顾问是不是真的懂经营就看业绩了，陈春花到六和一 年多时间，公司销售额从28亿元增长到74亿元。她的方法是更明确地聚焦产业链，用企业文化驱动自身成长等方式带动业绩。

这种实战业绩和经营者实践无疑给陈春花的专家身份和管理理论都带来极大的增值和信服力。

有理论基础的学院派太多了，这些理论是否站得住脚却没人知道。

陈春花向来和企业走得很近，她认为管理这个学科，最大的特点就是它的实践性。当你跟企业实践真正贴近的时候，管理当中的很多理论就会变得很鲜活。比如深 入企业，会发现一些董事长往往在做一线员工该干的活。而一些一线员工却在思考董事长的工作——公司战略、竞争能力等该怎么调整。

她带的博士、硕士到企业实习3个月，交上“10点建议，5点改进”式实习报告，她通常都不予通过。她自己被看做专家，却反对以专家的身份去企业。

她认为：“太过以评价的身份去企业，离管理就远了。我要以欣赏的眼光看企业，而不是以评价的眼光看企业。当你以欣赏的眼光看企业行为的时候会发现他的价值，而当你以评价的眼光看企业的时候就变成了挑毛病。而我要了解的是理论和价值之间的关系。”

陈春花被人看做有超强的精力，像个学界“超女”。因为除了学者、企业家，陈春花还有一重身份是作家。几年之间，竟由机械工业出版社等出版社出版了管理文集和随笔、教材等28本。

她认为管理好自己精力的前提就是做好时间管理，让单位时间最有效。

她每年会分配好上课的时间，到企业的时间，写书的时间，陪家人的时间，以及找一处清净地静修的时间。比如所有年初到年底的课都是1月1日排完。并把这些安排告诉别人，实际上是让相关人配合好自己的安排。

而且有些安排不肯轻易改变。有一次她下飞机，在机场去城里的路上，秘书给她一个汉堡，说吃完下车就可以去开会了。她不肯接受。

她用六祖的一句禅语形容自己的生活——吃饭时吃饭，睡觉时睡觉。

（作者：徐昙）