每个周一和周四，我都会好好利用我的终结日。如果得到了那个（不幸的）消息，我就会在余下的那些天里去完成自己想做的事。提到工作的反义词，很多人会想到“休闲”。不过，休闲实际上是个非常累人的过程。你要去打高尔夫球和网球、见朋友、吃午饭，还要赶着去看电影，事情多得让人应接不暇。其实，工作的反义词是“无所事事”。很少有人知道怎么才能做到这一点。很多人都会遇到这样的尴尬：有钱的时候没有什么时间；有时间的时候，却没什么钱，身体也出了问题。

过去30 年中，我在运营公司的同时也在思考这个问题。这是家结构复杂的公司，拥有几千名雇员以及几亿美元的火箭燃料推进系统的生意，还在巴西运营着4000 台ATM 机，为几万人准备收入税材料。所以，这不是一门简单的生意。

我们看着这一切说：不如把业务下放给员工吧，让他们自己运营，把董事会所有的条条框框去掉。30 年前我们就这样做了。在如何分配生命的问题上，与其等到82 岁的时候再去登山，为什么不下周就动身呢？我们的做法是，以你工资10% 的价格把你的周三返卖给你。这样一来，如果想成为一个小提琴家，你就可以在周三去练习。这个项目第一批参与者的平均年龄是29 岁。

招人的时候我们这样说：到塞氏企业工作，并不是进行几次面试，然后你就要一辈子为我们效力——这不是利用余生的方式。来参加面试吧！欢迎任何对面试感兴趣的人来，看看我们之间会产生什么反应？传统的面试流程不会在塞氏出现。

我们不想让任何还没有被未来的下属面试和肯定的人成为公司的领导，所以每半年，每个人都要以领导的身份接受匿名评估，多数情况下都是情景面试。这决定了他们是否应该继续在领导层任职。如果得不到百分之七八十的肯定，那他们就得走人。

员工能不能自己定薪水？如果答案是肯定的，那么他们需要什么？他们只需要知道三件事：员工在公司内部创造了多少价值？员工在业界其他公司能创造多少价值？我需要付出多少努力才配得上这些薪水？我们提供给人们这三样信息。公司就餐区有一台电脑，任何人都可以去查询某个岗位的员工花了多少钱，他们有多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，等等。这事儿发生在25 年以前。

我们对员工的成本报告没有兴趣，不想知道他们休了多少天假，也不想知道他们在哪里办公。曾有一度塞氏企业在一个城市有14 个不同的办公室，我们说：去那个离你家最近的，或者离你今天要见的客户最近的地方上班。不用告诉我们你在哪儿。还有，即便我们有几千名雇员(5000 人左右)，但HR 部门只有两个人，谢天谢地，其中一个已经退休了。

我在经营公司时和终结日里重点探索的东西，是怎样让公司以更睿智的方式运作。我们已经走过了工业革命、信息时代、知识时代，但是从未走进过睿智时代。

如何才能更智慧地设计和组织一切？很多时候最聪明或者最明智的决定并不能让组织“起舞”。这时我们就跟大家来做一个约定：你每周要售出57 个器件，如果在周三前卖完了，那就赶紧去休假吧。不要再制造问题了，否则我们就得买新的公司，甚至把竞争对手买下来。就因为你卖得太多了，我们忙得不可开交。赶紧去休假吧，周一再回来继续干活儿。

这就是我们找到的智慧。让员工了解每件事，在一切行动中都做到真正的民主。董事会有两个具有相同表决权的空位，最早过来应征的人就能得到。于是董事会会议上出现了投票的清洁工阿姨，其他的都是西装革履的位高权重之人。

我们设立了一个基金，11 年里开设了3 所学校。问题是同样的：如何重新设计出更睿智的学校？我们的教育已经完全过时了，教师的角色也完全过时了。上完数学课，去上生物课，再了解一下14 世纪的法国，这太傻了。那么新式的学校应该是什么样子？

我们创立了Lumiar， 其中一所是公立学校。在这里教师分为两种。其中一种叫家庭教师，古希腊语为paideia，也就是照看孩子的人，主要负责家中杂事以及陪伴孩子度过生命中的重要时刻。但是，不要教课! 因为你知道的那点东西跟谷歌比起来根本不算什么。

现在，我们主要招募的是具备如下两个条件的人：有热情，并且具备专业能力，不过未必要跟他们从事的职业相关。我们雇用一些年长的人，跟他们说：教会这些孩子你们所信仰的东西。于是小提琴家在教授数学。我们还会说：不要再担心教学材料了。

我们还做了一些几乎所有人都忘记了的事，这些可能是生命中最重要的。我们完全不了解爱和死亡，不知道自己为什么会在这里。所以需要学校提供一些思路，告诉我们那些不知道的事。这就是学校的主要工作。

为什么我们需要斥责孩子们，告诉他们坐下、过来、做那个。我们决定让孩子们每周会面一次。“你们自己制定规则，然后自己来决定怎么做。你们能每周想出一个点子吗？”“当然，花一周的时间试试看。”他们想到了跟我们制定的规则一样的规矩，只不过这是他们自己的点子。然后他们就有权力了，也就是说，他们能够决定是否停课甚至开除某位同学，这样一来就不是我们在运营学校，他们才是真正做决定的人。

这就把我们带回了如何设计更睿智的未来，以及如何分配生命的问题。当我想到这两个问题时，已经积累了大量财富。有人会说，现在是时候回馈社会了。不过，如果想到要回馈，那就说明已经拿得太多了。我总是会想到沃伦· 巴菲特某天醒来，发现他拥有的资产比之前想象的还要多300 亿美元。他看着这个数字说：“我要拿这些钱干点什么呢？得把它给真正需要的人，把它给比尔· 盖茨吧。”

我在纽约的财务顾问说：“你太傻了，如果你用钱生钱而不是把它们捐出去，那现在就会拥有相当于以前资产4.1 倍的财富了。”不过我还是更喜欢把它们捐出去。我曾在麻省理工给MBA 的学生上课。有一天，我路过奥本山公墓(Mount Auburn Cemetery)，这片坐落在剑桥镇的公墓很漂亮。那天是我的生日。第一次看到那些墓碑时我在想：我想要别人因为什么记住我呢？我又在墓地里绕了一圈。

第二次，我又想到了一个问题：为什么我要让人们记住我呢？这种想法把我带去了不同的地方。在50 岁的时候，我和妻子花了一个下午把我过去的所有成就都付之一炬了，包括一本被译成了38 种语言的书，成百上千的文章和DVD，以及几乎所有手边的东西。这产生了两个结果：一个是解放了我们的5 个孩子，他们不需要继承家业，生活在我们的阴影中。他们不会知道我做了什么，这很好。我也不会把他们带去什么地方，跟他们说：“有一天这一切都会是你们的。”

另一个结果，我把自己从过去的成就中解放了出来，可以自由地利用那些终结日做些新鲜事，从零开始做决定。我们去过海滩，去了萨摩亚群岛、马尔代夫和莫桑比克，爬过喜马拉雅的山峰，也下潜到过60 米的深海，见到了锤头鲨。我花了59 天的时间骑着骆驼从乍得到了延巴克图，还坐着雪橇犬拉的爬犁到过北极。我们一直很忙。我把这叫做空清单。

（根据里卡多· 塞姆勒2014 年10 月在巴西里约热内卢的TED 大会上的演讲稿整理而成）

书名：《塞氏企业：设计未来组织新模式》

作者：【巴西】里卡多·塞姆勒

译者：师冬平，欧阳韬

里卡多·塞姆勒：他是一个富二代，接班后成功重塑了塞氏企业。他推动员工自主管理，自定薪酬，自定工作时间。在极其恶劣的商业环境中，他对腐败零容忍。他推动组织变革，让企业组织的金字塔旋转起来。他推动员工自主创业，将塞氏公司变成平台企业。他对未来有更长远的目标，在巴西创办了新式教育机构。他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”，被民众票选为“巴西年度领袖”。