实体店是什么？对于很多零售商来说，在电商“横行”的年代中，无异于谈虎色变，可是文中的百思买案例传递了这样一种信息，目前被视为成本中心的实体店其实是真正的收入中心：在这里，你可以为消费者提供最具体验的面对面、一对一服务，更可以通过核心商品的周边扩展带来更多毛利。

销售额403亿美元，毛利90亿美元，净利12亿美元，这就是百思买（Best Buy）在2015财年（即2014年2月至2015年1月）交出的经营结果。尽管从销售额和毛利来看，百思买略有下降，但是净利相较于2014财年暴增132%。

以“用无可匹敌的价格，为消费者提供专家级的服务（ExpertService, Unbeatable Price）”为宗旨，百思买将“线上”和“实体店”两个字写入战略中——通过这两方面强调了为顾客带来无与伦比的全渠道体验，也就是说这不仅仅是一种O2O，更是“O+O”。

在2015年4月13日发表的《致股东的一封信》中，百思买董事会主席Hatim Tyabji将这一切归功于RenewBlue项目，他在信中写道，“自Renew Blue项目伊始，消费者满意度得到极大提升。”

Renew Blue项目自2012年秋季展开，其核心理念在于为消费者体验重注活力。截至目前，在消费者忠诚度量表中，百思买的净推荐值（即Net Promoter Score）总共提升了450个基点。

百思买在2014年的战略可以归纳于一下三点：

第一，在店内既保证有竞争力的价格，又为消费者提供一站式的服务、咨询和体验；

第二，通过更好的搜索服务、在线商品信息及导航，以及更快的物流配送进而提升消费者的网络体验；

第三，通过线上和线下的整合，以“店配模式”抗击电商。

从实体店的角度看，百思买的思路是做“店中店（store-within-a-store）”，也就是通过和三星、索尼和苹果等大品牌进行合作，将之引入百思买店中。同时增加对销售代表的培训，通过他们为消费者提供专业化的服务和咨询，进而形成差异化的体验。

这是其战略的一部分，按照百思买首席执行官HubertJoly的观点，“我们希望通过技术来丰富消费者的生活，我们希望激发所有人的潜能，唤起每个人心中的那个‘巨人’。这套战略的核心是在为消费者提供建议、服务和便利的同时提供极具竞争力的价格。”

当然，这只是第一步而已。

在美国本土，手机类商品的销售额占百思买整体销售额的48%：针对这类商品，百思买发现很多消费者除了购买手机以外，还需要和运营商办理相关业务。

于是，在2014年第一季度，百思买引入了Sprint和Verizon两家运营商；而在第二季度，百思买又引入了T-Mobile，至此美国三大主流电信运营商已悉数入住百思买，百思买也成为美国首个“集齐”三大运营商的零售商。

正由于这种一站式服务，消费者除了购机、购卡以外，更会在店内购买手机配饰，这类商品正是超高的毛利来源——百思买甚至和各类时尚设计师合作，推出了百思买的手机配饰自有品牌，进一步扩展了盈利点。

从数据上看，百思买每平方英尺的销售额从2012年的781美元，提升到了2014年的869美元，这也从侧面体现了百思买实体店战略的成功。

除此之外，价格也成了百思买的一大利器：尤其是针对于高度标准化的电子产品更是如此。

百思买的策略是无论线上还是线下都提供低价保障（LowPrice Guarantee）：当消费者在其他实体店或电商网站发现更低价格时，可以“举报”给百思买客服，一旦核实，百思买就会调整自己的价格。

同时，消费者在百思买购物后的两周内，如果发现此商品价格下降，就可以直接来到实体店补回差价。通过这两个“低价策略”，消费者就不必因为价格而转向其他竞争对手，甚至有效打击了形如亚马逊的电商企业。

正如传统超市通过低毛利商品吸引消费者到店，通过展示等手段诱导消费者购买高毛利商品。

百思买这种专卖店也运用了这套理论，对她来说高度标准化的手机就是“低毛利商品”，而配套的服务、手机配件成为了“高毛利商品”，而且相对于传统超市，百思买作为一个专卖店，更容易通过体验实现差异化，这也是其实体店“一站式服务”战略成功的重要保障。

百思买的在线销售额一直都在提升，其年报数据显示，2013财年其在线销售额占总销售额的7%，而2015财年，这个数据达到近10%。

消费者通过网络了解商品信息、购买的频率越来越高了，“尽管店内客流量走低，但是店内的营销转化率以及线上客流量却有很大提升，我将之归功于我们的Renew Blue战略”，CEO表示。

从数据上看，2014年第三季度，百思买在美国境内的电商销售额达到6.01亿美元，同比增长21.6%。

百思买的线上体验首先来自于其会员项目“我的百思买（My Best Buy）”，其口号就是“更多奖励，更多独家，更多移动体验（More Reward, More Exclusives, and More Mobile）”。

对于其5000万名会员，百思买通过邮件和移动体验来重塑其线上体验。

一方面，百思买在购物季中对那些来购物的消费者发送感谢邮件，并在邮件中附赠一个移动端、PC端的滑雪游戏和一个链接。

通过这些，顾客不仅知道自己了目前的会员积分，更了解了会员免费配送服务，这就为后来的“店配”打下了基础；而且当顾客玩完游戏后，还可以将结果分享到社交网络上。

2014年，百思买还引入了大数据系统“雅典娜项目（Athena Project）”，这个项目通过对消费者的购买记录、浏览记录来为消费者提供个性化的推荐。

目前这个项目主要针对于礼物赠送、重要活动（例如婚礼）和刚刚搬家的顾客。“我们目前还处于初级阶段，我们还需要两三年的时间继续深入”，CEO表示。

另一方面，从移动端来看，百思买对用户界面进行了升级，在为消费者提供更多商品信息以供“研究”以外，还提供实时的咨询服务，毕竟消费者需要的不仅仅是更快地下订单功能，而且无限流量的3G、4G网络也使得这一切变为可能。

鉴于消费者通常使用多种设备登陆网站，百思买不仅提供PC端的用户体验，更有移动端、APP端，顾客甚至可以通过短信来了解商品的特点和评价等信息。

除此之外，相关的更新还包括增强心愿单（WishList）的功能、快速结算功能等。目前，顾客可以清晰地了解到商品的收货时间，而不是传统的“5到8天”。

百思买的实体店战略和线上战略是高度相关的，她事实上是在用线上来促进线下销售，并用线下来服务线上需求。毕竟其主要对手是沃尔玛、亚马逊、塔吉特和好市多这类顶级零售商，线上线下的融合才是赢得竞争的核心手段。

消费者不喜欢等待，以亚马逊为首的纯电商企业通过金牌服务（Amazon Prime）让顾客可以在最短2日内拿到商品，这对于实体配送是个巨大挑战，而百思买的应对策略就是将店铺作为配送中心，实现“店配”。

2013年，共有400余家百思买实体店铺成为“店配中心”，而在2014年底，这一数字已经达到1400余家，占其店铺总数的97%。

这套“店配模式”的核心思路在于，消费者在线下单后，可以在最近的店铺去取货，也可以等着附近的店铺直接配送到家。

这套体系的效果很好，在线零售商店综合评价网站StellaService的数据显示，百思买的平均配送时间由5.3天缩短到目前的3.3天，而亚马逊是3.6天——而3.3天已经是业内最为顶尖的效率了。

从企业的角度来说，这种店铺模式使得百思买将线上线下的库存打通，每一个实体店都成为配送中心，都可以为网络订单配货，而不是在某个免税州设一个全公司的总配送中心。其数据显示，店配的销售额占整个在线销售额的一半以上。

其CEO甚至表示，由于“店配”而解放出来的库存占到整个库存量的三分之二，而且百思买在线业务的提升中有29%是“店配”带来的。也就是说，店配既盘活了库存，降低了成本，又带来了新的业务。

这种“店配模式”正是一种线上线下相融合的模式，目前美国的梅西百货、沃尔玛等顶级零售商都在采用这一模式，事实上这一切正是“一体化商业模式（Unified Commerce）”的体现，而这正是全渠道策略的未来发展方向。

百思买的案例传递了这样一种信息，目前被视为成本中心的实体店其实是真正的收入中心：在这里，你可以为消费者提供最具体验的面对面、一对一服务，更可以通过核心商品的周边扩展带来更多毛利。

而当零售走入线上，你需要的不仅仅是一个可以展示、交易的平台——这是所有人都能看得到的；真正的核心竞争力来自于后台的物流、供应链系统，而这一切正是纯电商无法比拟的，也正是传统实体店最为擅长的。

抓住实体店，传统零售商走入线上是十分容易的，也只有这样，传统零售商才可以在不断下滑的大环境中走出一条自己的道路。