你也许不能想象，在一个企业里，三个人就能组成一个微型公司，每一位组员有对事物的决策权。从款式定制、到颜色、到尺码到库存都是组员自己所决定。这就是韩都衣舍目前的管理模式—“三人小组制”让小微组织发挥巨大作用。

互联网倒逼小组制产生

日本经营之圣稻盛和夫独创的阿米巴模式，让稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信。在中国，韩都衣舍将阿米巴模式活学活用，成功创造了一个互联网品牌。在韩都衣舍，阿米巴模式有个通俗的名字，叫“三人小组制”。

谈到“三人小组制”，韩都衣舍创始人赵迎光笑称，其通俗一点，就是家庭联产承包责任制。而其本质，就是“阿米巴模式”。

赵迎光介绍到，在韩都衣舍的“三人小组制”中，从研发、生产/采购、销售三部门中各抽出一人，组成一个小组，这三个人组成最微型的公司，也是公司最小的细胞。在这个微型公司中，赋予这三个人最大的权力，让他们去做尽可能多的事情，充分调动组员的主观能动性。

在赵迎光看来，传统服装企业模式是在一个设计总监领导下部门之间协调发展。这种模式在企业成长为大型公司之后，会出现船大难掉头现象，企业越大，员工主观能动性低。在传统模式下，企业越大越没活力。

互联网之所以有着解放组织的作用，赵迎光认为，这是由互联网独有的特点造成的。

1、互联网的试错成本低。传统服装企业推广一款新产品，以3000家门店为例，一件T恤成本20元，一家店放10件，则一个店需要200元，那3000家店一款产品放10件需要60万。而在互联网销售中，同样一款产品，只需将照片放到网上，20块钱即可完成60万所达到的效果。

而在出售过程中，传统门店如果销售效果不好，则30000件产品变为库存，打折销售就会造成严重亏损。而在互联网销售中，同一款产品，前期生产200件即可能够看出销售效果，如若销售效果不好， 其损失只有4000块钱。试错成本的低廉性让互联网可以进行组织变革。

如果在互联网销售中，存在15%~20%的退货率，而这15%~20%的退货率弥补了互联网销售试穿不足的缺陷。而成本，却比传统门店低很多。

2、互联网的学习成本低，学习速度快，人才培养成本低。如今互联网教育层出不穷，只要想学的内容在互联网上都可学到，即使付费教学，也比传统培训成本低廉。低廉的成本可以使企业在人才培养方面无后顾之忧。

在韩都衣舍，设计师都是从服装学院招聘的应届生。互联网的试错成本和低廉的培养成使韩都衣舍可以从零开始培养自己的设计师，而不用高新聘请外援。

3、互联网的高互动性。互联网的高互动性使人与人之间的沟通越来越频繁，使设计师能够直接对接用户。“在互联网的作用下，组织发生变化，倒逼决策权力下放，是小组制产生的出发点。” 赵迎光说。

高度自治下的权责利分明

决策权下放的结果是小组的高度自治。在韩都衣舍，各个小组拥有高度自治权。高度自治的前提是小组的权责利分明。

有明确的小组责任。在韩都衣舍，每年10月就与每个小组谈判，以公司整体增长目标为基准，各小组制定好第二年的销售额、毛利率、库存周转多少。这些数据都是小组自己制定，而集团公司所做的就是根据小组制定的数据拨发第二年的成本资金。

高度的小组权力。韩都衣舍把关于服装研发、生产、销售整个环节的决策权都给了小组。在三人小组中，服装的款式、服装的颜色数量、尺码数量、库存数量、是否参与打折等都由小组自己决定。

利益的公式化。赵迎光表示，在韩都衣舍有一个非常简单的利润公式，“销售额×毛利率×提成系数”，每个小组，他基本上每天都可以算出来他会赚多少钱，每天都可以算出来。小组的奖金不是公司决定的，而是由每个小组自己的利润所决定的，多劳多得。

小组制的运营模式 单品运行体系

韩都衣舍的小组制核心是单品全程运营体系，小组里的所有人对每一款产品进行独立生产、采购、管理、销售、核算等业务，其他公务部门为他们提供支持与服务。

之所以运用这种单品运营体系，通过运营，赵迎光发现了两个优势：

第一有利于分家。伴随着小组制的不断成长，原有小组或者因为组员不断成长壮大，或者因为销售业绩不理想，小组之间会产生拆分重组。而这种单品运营体系，以每一款进行独立核算，款式与利润都非常明确，不会因为利润分配而产生摩擦。

第二是可计算的净利润可以避免在采购过程中采购人员吃回扣。在采购过程中，不可避免的出现采购人员吃回扣现象。而这种单品运营模式中，采购人员的奖金由每一款的“采购工作量+最终销售结果”决定的。最终销售结果起50%的决定作用。质量好、价格低、评价好、综合性价比高的产品销售结果也高，决定奖金也高，这样就引导采购人员在阳光下赚钱。

在赵迎光看来，这种机制可以鼓励采购人员与供应商之间的博弈，吃回扣存在风险高的特点，这种高额奖金鼓励下，采购人员宁可放弃吃回扣的想法。

未来升级路径  成为品牌孵化器

在小组制模式下，韩都衣舍经过不断成长和完善，已孵化30个品牌。韩都衣舍从服装销售成长为品牌孵化器。“16个自有品牌，4个合资品牌，10个代运营品牌。”在赵迎光看来，对于品牌，不管是自己做还是合资或者代运营，都不需要做很强的预设，一切品牌都由小组自己决定。

在韩都的新体系中，一个品牌的创立，由小组先提交品牌申请，填写标准模式的表格，包括品牌名称、定位，类似商业计划书，提交给品牌规划组审核，如若通过，则报送董事会。

一个初始品牌投资100万到500万。标准编制是15个人。10个产品，5个运营，自己组建团队，核心骨干则被认定是创始人。公司则变成投资人的身份。公司与创始人约定，如果达到约定目标，拿项目奖金，例如利润10%，公司则会给这个品牌办成人礼，小组则会拿到基于净利润的分成，10%～30%的干股。小组成人之后，还可以组建自己的子品牌。如若有两个超过5000万的子品牌，则会为其成立子公司，给予创始人和团队10%～30%的真正股份。越来越多的员工想创立自己的品牌，这样大大提升了员工的主观能动性。而子公司又可以孵化自己的独立品牌，周而复始，这样，整个公司就变成一个创业公司。

目前韩都衣舍的品牌分两类，一类是买手品牌。买手去做市场调研，拿到一款商品之后，在不侵权的前提下，进行改动，使其相似度不超过30%，并保留原有流行元素是相同的。目前买手品牌占80%左右。

另一类品牌是原创品牌。作为原创品牌，其款式、设计等完全原创，属于韩都衣舍的设计师品牌。目前设计师完全用刚毕业的大学生，由韩都衣舍自己培养。

目前，韩都衣舍正在向孵化器的道路上积极前行。“在2016年，韩都衣舍会推出第一个孵化器。在前端需要的工作在当地孵化器完成，在后期所需要的工作在济南完成。”赵迎光对于下一步的战略信心满满。

（王倩  《商学院》杂志记者）