在《重新定义公司》的新书中，谷歌公司谈及他们是如何管理“创意精英”的。所谓“创意精英”，作者埃里克.施密特和乔纳森.罗森伯格等人认为，这是一群不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还具备充足实践经验的知识工作者。商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验是其基本特质。

埃里克和乔纳森不仅反复提及德鲁克像是他们的导师，更通过谷歌公司在激发每个“创意精英”力量实践路径的描述，为德鲁克提出的“知识工作者（他们是一群运用头脑中的知识来进行工作的人）”进行了最具时代特色的背书。1954年德鲁克在《管理的实践》中，第一次提出知识工作者的概念；1966年的《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克重新定义了知识工作者；在1973年的《管理：使命、责任、实务》一书中对这个词进行了更系统的讲解；1999年的《21世纪管理挑战》中，德鲁克专门划出一章，谈及他对知识工作者最新的研究成果，并做出了这样的预言：在21世纪的前50年里，在激发和提升知识工作者的生产力做的最彻底和最成功的国家与行业，将走在世界经济的前端。

虽然知识工作者的概念早已经出现，但是直到如今，如何管理知识工作者仍然是全球企业共同面临的难题。各路企业都在为招贤纳士激烈拼杀，常常会聘来上千名管理人员。然而好景不长，一旦这些员工的贡献与他们的高收入不匹配，管理层就会为削减成本大幅裁员，经济形势不佳时更是如此。不久之后，又将故态复萌，开始新一轮人才争夺战。

这种恶性循环给企业带来严重损害。姑且不论企业为此付出的人力和社会成本，在人才早已被公认为经济增长引擎的当代，这种资源管理方式本身就极其低效。尤其让人不解的是，一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。

为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产？根本原因是，相比体力劳动，人们对知识型工作仍然知之甚少，对二者的异同也有很大误解。具体来说，大部分公司在知识型员工管理中有两类常见错误。其一，参照体力劳动，为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误，即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富，不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。

这两种看法有其合理因素，但又很明显存在着巨大的缺陷。在弗雷德里克·泰勒之后，体力劳动者明白，为实现效率最大化，管理者正仔细观察他们的一举一动。然而这套做法对知识型员工却行不通，因为他们的工作只在大脑中进行。企业管理者感到他们并不需要这么多知识工人，却找不出冗员的原因。当企业面临销售业绩下滑等短期困难时，管理者常常盲目裁掉一部分知识型员工，认为这能在不损害企业经营的前提下改善冗员状况。

管理知识工作与知识工作者需要异常的想象力、勇气与超凡的领导力，就某些方面而言，它比管理体力工作者更吃力。过去很长一段时期，管理阶层以“畏惧的武器”取代对劳工的管理——劳工害怕失去工作、害怕失去经济能力、害怕公司的守卫、害怕政府的警力……，管理阶层利用员工的畏惧心理来控制而非管理。但是，这些“畏惧的武器”对于知识工作与知识工作者却不再管用，知识工作者不会因为这些畏惧而变得有生产力，唯有自我激励与自我命令才能使他们有生产力，如果缺乏成就感，他们就不可能有生产力。

知识工作者的管理没有先例可循。谷歌重新定义的创意精英是极其难以管理的群体，在老旧的管理体制内尤其如此，因为不论管理者付出多少努力都无法指挥这些人的想法。幸运的是，谷歌的管理者们意识到，如果无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中！而这本《重新定义公司》的价值在于，让我们在阅读之旅中能够感受到，一家全球性的互联网公司，在定义知识工作者，管理知识工作者时进行的极具时代特色的探索。而这样的探索，也是21世纪所有企业正面临的共同挑战。

《重新定义公司——谷歌是如何运营的》

作者：【美】埃里克.施密特 【美】乔纳森.罗森伯格 【美】艾伦.伊格尔

译者：勒婷婷

出版社：中信出版社

出版时间：2015年9月

（张焱）