文｜钱丽娜

ID | BMR2004

想要从苏敬轼那里得到简单的“是”或“不是”的答案，对不起，会令人失望。

三年间，苏敬轼连出两本《正路》，原原本本地讲述经营思路。有人拍案叫绝，但也有人质疑：“这套管理思想在今天还有用吗？”

2022年，他把在百胜中国26年的经营之“道”写成《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》，出版后，不少同行有些不以为然，“这些大道理，我也知道。然后呢？”

直到2025年《正路2：我一生的追求和实践》出版，零售、餐饮领域的人士把他描述的经营过程和细节在显微镜下一遍一遍地放大，进行扫描、复盘、总结、反思，然后一拍大腿，原来要么没学对，要么没学全，甚至还把一些基础概念都搞错了，于是重新回看《正路》，这才顿悟，那些大道至简的文字背后早就给出了答案。

肯德基是百胜餐饮集团旗下品牌之一。苏敬轼在上海的家附近就有一家肯德基餐厅，他现在还会时不时地去餐厅转转或者叫个外卖。如今，肯德基已经像便利店那样散布在大街小巷，融入中国人的一日三餐之中。三十多年间，肯德基从昔日的“西式高档餐厅”变成了“食惠”的家外食堂，这正是他期望看到的景象。当下只道是寻常，才是真正的不寻常。

外部有人认为，百胜中国的成功，是因为有总部赋能，给钱、给资源，总之，就是“时与势”，“站在风口，谁都可能飞起来”。

而百胜美国总部也没全看明白。全球CEO问苏敬轼：“为什么同样是百胜，偏偏中国团队可以做到这样的高度？有什么是可以带回百胜全球让别人也可以模仿学习的。”

1997年，百胜从百事集团拆分出来。当时还是百胜全球总裁的大卫·诺瓦克去沃尔玛“取经”。沃尔玛介绍说，“店经理”这个职位很重要。大卫是广告人出身，他把沃尔玛的经验简化成一句简洁有力的口号：“餐厅经理第一”。苏敬轼很认同这个口号，但如何落实才是关键。凡事刨根问底的本性让他习惯在做出决定前，一定要想明白底层逻辑是什么，直至找出一个合乎情理的方法。

“餐厅经理第一”的概念很好。因为餐厅经理这个职务的确非常关键。如果他们做不好，总部做任何事情都没办法落地。

苏敬轼从中得到的启发是，总部在想办法保障所有的餐厅经理都是合格的，因此，对他们提出的要求也很高。此外，既然有付出，就要有回报，公司会给餐厅经理较高的地位。但有一个前提，这个地位是依靠他们自身的努力赢得的。

为此，苏敬轼在百胜中国的管理架构设计中，将一线餐厅经理置于最重要的位置，其下的每一个层级都是保障餐厅运营而展开的，并从纵横两个方向拆解这个概念。纵向设计中，他重新规划了餐厅经理的培训计划和工作职责。所有候选人必须来自基层，经过逐级考核，最后还要得到上两级主管的认可，才有可能升迁为餐厅经理。

横向设计中，他将公司分为餐厅营运部门和支援部门两大板块。企划部、公共事务部、市场部、工程部等部门都归入支援部门，全力保障一线餐厅的营运。每半年，支援部门成员与餐厅经理座谈一次，接受质问，解决一线的问题。

这套体系化的人才培养机制，既体现了公平，也体现了相互监督。纵向设计是在源源不断地输送人才，横向设计是在为人才经营疏堵，纵横贯通之后，门店经营和扩张才有了人才和体系的保障。苏敬轼说：“我其实很感谢这个概念，它让我把组织职能重新搞清楚，把管理体系、标准和方法也全部都改了。”

而实际情况是，只有中国将总部的抽象概念拆解成一套完整的治理体系。苏敬轼所说的“在竞争中表现出的过人能力”便是体现在深入解题过程，同题交出了不同解。

麦当劳进入中国时，带来了全球配套的供应商体系，现代化的物流、仓储和配送。肯德基中国要追赶的是一艘“世界级的航母”。苏敬轼初来上海时，除了肯德基这个品牌和总部的预算，其他一无所有。人才要靠自己挖，门店要靠自己选，供应链完全是零，最关键的连锁餐饮的运营知识也是一片空白。肯德基在最初几年没有大发展，正是因为人才和供应链都没有到位。

他是开着“拼装飞机”（融合其他品牌、不同加盟市场经验）出发的，即便如此，他的目标依然是对标麦当劳。麦当劳最为人称道的是“工业化”，即通过现代工艺和强大的供应链，让“汉堡+薯条+可乐的组合”具有成本优势，并且通过一套完美、高效的营销和门店营运体系吸引消费者反复光顾。

苏敬轼决定从台湾麦当劳挖营运大将。他研究过麦当劳的管理体系，因为体系成熟，即使员工再有想法，也不允许超纲，这使得那些有才华的人动了离职的念头。起先，他在已经离职的高管中寻找人才，之后随着他的挖掘，他也挖出了名气，以至于台湾麦当劳如果有高管没有接到苏敬轼的电话，都感觉自己算不上优秀人才。

苏敬轼最初从麦当劳挖来的都是清一色的营运人才，他依靠这支队伍建立起餐厅的标准化运营。但是他在引入麦当劳的操作方法时，也在观察这套制度中存在的问题。他说：“竞争对手所做的事情等于免费帮我们做消费者测试。我透过他们的作为，看消费者的反应。我自己就不用做了。我不是学它，而是要做得比它更好！”

麦当劳在企业传记中写到，进入法国市场时决定教育法国消费者适应美式餐饮。看到这句话，苏敬轼的评论是，“这也太狂妄了！自己不做改变，要去改变全世界，把事情想得太简单了！”

他深谙美国人的思考方式：简单而直接。美国的工薪阶层并不计较食物的口感，便宜就好。“但中国人是有美食基因的。”苏敬轼说。只要在中国市场走一圈，川菜、粤菜、闽菜、苏菜、浙菜、湘菜、徽菜、鲁菜能让老外吃出“开洋荤”的感觉。“食品工业化千万要小心，有些东西一旦工业化就失去了最好的味道。我觉得这个妥协不要轻易做。”

他的“妥协”与麦当劳在全球化中坚持的“不妥协”背道而驰。麦当劳走遍全球都是一样的标识，一样的产品，一样的口味，这是典型的“工业化+标准化”，并且经实践证明是成功的。肯德基中国如果采用“妥协”的策略，首先总部这一关能过得去吗？

苏敬轼身高1米9，他的手下常说，“天塌下来，有高个子顶着”。与总部意见相左时，他鼓励手下想好了就大胆去做，而说服总部的事交给他。

妥协与不妥协，他认为，没有一定的标准，唯一可以确定的是，跟着消费者走。

他辩证地看待工业化与标准化的问题。标准化的好处是让任何人在经过简单的训练，借助工具就能做出基本一致的味道。工业化则是借助现代科技来简化标准化中出现的问题，比如借助一些特别的设备，或者是中央厨房。如果工业化有百利而无一害，当然就引进来，但是如果工业化将引起口味变化，就要小心尝试。

肯德基中国所做的产品创新，能看到工业化的基础，即产品保持一样的克重、配料、口感、烘焙方法，但为了让食材的口感和新鲜度更好，部分产品改由门店后厨店内现场裹粉，新鲜制作的烹饪方式。而在现场制作中，为了控制人工裹粉时出现的裹粉量不均匀的情况，肯德基中国又借鉴了工业控制方法，让员工在操作时念“口诀歌”，口诀念完了，裹粉也就完成了。

在现制和预制之间，苏敬轼以口味为判断标准。中央厨房的模式有其优势，不能将所有的菜品都放在现场制作，否则容易把厨房搞得太过复杂。在中央厨房炖的大锅汤有时反而会比在门店后厨现炖的小锅汤要好喝。“有些菜复热就是不好吃，相当于把剩菜重新加热，这个就需要现制。”而不少中式连锁餐厅却不去思考工业化和手工现制的本意，一味觉得训练门店员工很麻烦，不如中央厨房统一预制方便。“消费者的口感是真实的。如果是预制菜，这和在超市购买的食物有什么区别？”

苏敬轼自己不做菜，自称不是美食家，但是他擅长使用逻辑推理。肯德基引进烤箱、做蛋挞、卖早餐，成立营养专家委员会，推动均衡饮食，还打破迷思，推出各种非鸡肉类的产品，种种创新不仅令百胜全球匪夷所思，也迫使专卖牛肉汉堡的麦当劳中国打破铜墙铁壁一般的管理体系，开始在中国卖炸鸡，并且成为全球唯一一个采用门店厨房现制的市场。

在肯德基中国重写的经营方法中，采购制度的重构也是精彩一笔。采购部门传统上要做好两件事：不能断货，降低采购成本。苏敬轼认为，企业经营不能追求极致的利润，凡事要留一手，供应商活得好，企业才活得好。但企业和供应商的关系是动态博弈的，在你大我小的力量对比中，话语的权重是不断改变的，不宜过度捆绑，还要引入竞争机制。

苏敬轼也不是一开始就有自主权的。初期当他在中国大展拳脚、自写或改写规则的时候，他的处境颇为微妙。

他选人才时，看中的是专业领域的成就和学习能力，不苛求英文水平，这使得他的上司和美国HR无法参与面试。不按流程和常理的做法引来总部的质疑。

于是，总部决定找一位和他一样资深、懂中国市场的职业经理人，美其名曰做他的副手，实则是储备人才，以便在必要时决定是否阵前换帅。

苏敬轼很坦然地面对这次人事安排：“我没做过餐饮，没经验，很多事情连自己都不信任，更何况总部。没有一个人会无条件地信任别人，只有把事情做好了，才会得到信任。”

与其彼此之间心存芥蒂，不如开诚布公地沟通。他约了新来的同事做一次交流，HR听说后非常担心，以为两个人会起冲突。没想到，这次会谈后，新同事完全理解了苏敬轼为什么要走一条与众不同的路，并且决定来上海做他的副手，两个人约定永远保持充分沟通，协调一致。

强将手下无弱兵。苏敬轼认为，领导者最根本的能力是“整合”，要有能力综合各方意见，而综合后形成的方案并不是“1+1+1”的效果，而是乘数效应，成为一个集各方之智的全新提案。

他的手下颇为佩服他的倾听能力。手下汇报工作时，他从不打断别人的陈述，每次都会拿起纸笔，记下他听到的内容，等到员工讲述完毕，他会把对方的思路做一遍总结。当员工以为老板接受了他的观点时，出其不意的是，他接下来的提问常常能让员工发现思考的盲区，这是理解、吸收并进一步激发员工思考的过程，汇报工作也成为员工学习提高的一个过程。

“整合能力其实是一个吸收各方智慧的过程，把不同人的不同思路整合到一个最有效的方法中。如果总部提出异议，那就想办法整合，员工提出意见时，也要想办法整合。”

苏敬轼曾经让团队餐厅管理模式进行投票，选择采用麦当劳模式还是肯德基模式，结果团队意见是50对50。在讨论的过程中，谁也没有说服对方，但是他在讨论中听懂了双方的意思。“既然大家一半对一半，那就由我决定”。他充分明白了双方的想法，并进行有效整合，做出一个兼容所有优点的第三种模式。这背后，是他对人性的解读：有些人是因为没被听到而着急，有些人不断地重复是因为上司没有向员工证明听到了他的想法。整合的意义就在于，让别人感受到自己被听到、被尊重，从而让员工带着疑虑而来，怀着互信而去。

离开百胜中国10年之际，苏敬轼回看当年的决策，他坦言：“很多事情事后看好像可以做得更好一些，更早一些。小的失败、不完美的地方肯定有，但宽慰的是，没有犯大错。”

这就是苏敬轼，他用26年的时光，为百胜在中国市场创建了一整套稳健的运营体系，不因领航人交接而搁浅。这套可以传承的体系，已经无碍乎人事更迭，而他本人也隐入了体系之中，这才是真正的光芒。

（本文图片由受访者提供）

来源｜商学院7月刊