当百思买、沃尔玛等连锁店在中国发展遇阻，零售商在网络的冲击下生存愈发艰难之时，有一家店却是异军突起，那就是无印良品（MUJI）。

无印良品成立于1989年，全球目前有700多家店，1.2万余名员工，其中日本400余家店，中国135家店，在欧美也广开店铺，全球合并利润为266亿日元。

无印良品日语之意是没有品牌的好产品。掌舵者，曾担任社长和会长的松井忠三先生曾经是一位排球运动员，担任主攻手。他将无畏的精神用在企业发展中，让无印良品保持着良好的发展势头。

日前，松井忠三走进中欧国际工商学院的课堂，希望带给企业管理者这样的思考：当“互联网+”将人们的视线都转向互联网和大数据时代时，无印良品门店经营方式的成功却宛如重读一本经典的商业教科书，让人们重新思考企业经营的本质。中欧国际工商学院市场营销学教授蒋炯文对无印良品的发展案例给予更深入的点评和解读，便于读者对关键点的掌握。

用品牌理念留住消费者

无印良品在1980年代诞生时只有40个产品，由稀有超市发售。此时日本正好经过高速成长期，进入成熟的消费社会，有多少卖多少的时代已经结束。各个流通公司都在竞相开发定制产品。与大规模工业制造不同的是，定制产品在品质、用途上有很大差别。无印良品与百货店品质一样，但是售价却便宜30%左右。

既然同时期有那么多定制产品，为什么今天能够留下的只有无印良品呢？原因是商品开发理念有远见。无印良品真正成立是在1990年3月，那时销售额245亿日元，利润1亿日元左右。创业两年左右就开始进驻海外，当时经营层表示，在海外如果不能够得到认可就不是一个好品牌。而10年后，该公司的销售额已达到1000亿日元，利润达到130亿日元。这10年间公司成功的两个最主要的原因，一是品牌所遵从的日本禅的理念，二是制造零售业的高毛利。

1000日元的产品，自己生产制作的成本是500日元，余下的全是利润。如果外部采购，成本会在650~750日元。自产自销的方式不仅利润高，还能直接掌握终端客户群的需求。世界上引领行业风潮的制造业或者品牌基本上都是SPA，即自己设计、制造、销售。

无印良品发展到第11年时销售额突然大幅下降。股价从2000年2月的1.7万日元一路下降至2700日币，一年左右市值下跌了4100亿日元。造成大衰退的主要原因是公司内部的骄傲与奢华，太过成功以至于看不到外面世界的变化。

1986年无印良品诞生时的商品开发具有远见性，可过了11年还是一成不变。战略上又采取了与能力不相符的快速扩张政策，不论在欧洲还是日本都如此，很多店铺亏损经营。

与此同时，日本经济正面临通缩。2001年时，公司库存量巨大，甚至很多年前的服装都在积压，店铺肮脏，完全不是做销售的状态。为此，临危受命的松井忠三采取的策略是全部销毁库存，关闭10%左右的店铺。断腕导致整体销售额下降，但是营利反而比前一年增加，但这还不是根本的解决方案，最主要的原因是企业文化。

无印良品属于Saison集团，成员有稀有、西屋百货、吉野家，全家等。集团负责人用感性和文化来管理公司，很多员工做了十多年后成为经验主义者，但无印良品的特征不是文化和感性，而是要用科学方法。与一般集团管理方式相反的是，无印良品提出用5%的时间做计划，用95%的时间做执行。为此，管理层在设计、销售、运营等不同纬度进行改进：

设计变革 为了让品牌理念焕发新生，公司与各国著名设计事务所进行合作，要求他们根据品牌理念进行开发。这是一个以生活杂货为中心的品牌。起初，品牌的主力客户群是大学生，他们使用体积较小的电器和床。这些人工作后收入增加，需求也在改进，品牌需要随消费者一同进化，比如开发了大的双人床，2.5人座或3人座的沙发。虽然品牌理念不能变，但是子理念是可以变通的。随着进入国家的不同，因消费者的变化新的设计语言也会不断出现。

销售变革 无印良品在开店之初，10家店只有两家店可以盈利。为此公司把开店的相关要素做了25点总结，制成出店基准书，用科学方法来选址。员工需要把各项数字填入出店基准书中，以此判断是否可开，开店成功率达到90%以上。

降低费用  2004年以后公司业绩恢复很快，但是当业绩好的时候其实也是最危险的时候。社长决定费用比率还应该从34.1%降到30%。现有的董事都来自稀有，一直在无印良品工作，对于如何降低费用没有新的想法，公司最后借鉴了沃尔玛的方法，所有的零配件都在海外生产，但由员工自行组装，借助此法，零配件的费用下降了50%。

在原材料采购上，公司将每年四次改为一次，直接到原产地，与原产地的工人一块儿生产制作产品，这样才能既保证低价又保证安全性。

降低的费用最终也将回馈消费者，在产品销售中，如果某个产品的利润超过了一定的幅度，马上降价，保证顾客以合适的价格购买到产品。

改善店铺运营  在运营改善中，公司推出了MUJI  GRAM运营手册。因为社长发现100个店长就会有100种摆放产品的方式，甚至新店开业之前都未能及时完成摆放。为了避免经验主义管理，运营手册要从案头走向一线。无印良品每个月都会对MUJI GRAM进行改进，方法是由社员通过网络提出建议，通过区经理的确认，再到总部，然后再改变，改变之后发回到整个店铺，所以MUJI GRAM的使用效率非常高。无印良品一个好的传统是一旦执行就不会中途而废，不受领导层改变的影响。

人才培养  把员工放到最合适的岗位，这样可发挥出最佳能力。在人才管理方面，无印良品借鉴的是GE九宫格（如图）的模式，所有董事都要参与对现有的科长及部长工作表现和潜能的评定，将不同工作表现和潜能的人归入五宫格。表现和潜能最高者进入最高一格，有望晋升。第四格是工作能力一般者，占60%的人群，第五格所占比例为5％，这些人不符合当前职位的要求，需要进行岗位调动。

海外拓展  无印良品的全球化有四个重要支柱，一是品牌影响力；二是商业模式，即生活杂货型的企业，宜家是同类竞争对手；三是坚持SPA自产自销的模式，利润相对高，投资回收快；四是强大的执行力。

在海外扩展方面，无印良品亏损了11年，主要原因是店没有开好。比如伦敦店销售好，但是英国所有的土地几乎都是皇族和贵族的，供需不同，合同得25年一签，每年租金的上涨率非常高，万一销售有点波动，租金会让利润瞬间消失。2004年12月，公司在意大利米兰开店时省去中介环节，直接跟业主签合同，选择开在租金较少的二楼而非一楼门面。这样，所有店铺在一年就收回成本，收回成本后再开第二家。在中国开店时，无印良品将出店基准书中的要素增加了3项，达到28项，分别是年轻人的数量，在同一商场有哪些著名的品牌，商业设施里是否有外国人。

无印良品不认为有全球化的市场，因为每个市场都有其特殊性，一国一地的经营都要跟现地市场结合，如此才能达到品牌的成功。

虽然目前阶段全世界销售的都是同样的产品，但是品类不同，日本有7500多种产品，中国有3500种产品在售，这些产品根据当地情况而精选，像在美国曼哈顿房租高，因人均密度大，只有小床才卖得好，而韩国则大床畅销。今后公司也将针对各地区开发产品，这是方向，也是品牌进化的必由之路。

如今，每年公司新进的国家会有两个，2015年海外销售达到了965亿日元，占整个公司销售报表的33%，不同地区不同问题，强有力的执行力是解决这些问题的保障。

蒋炯文教授观点

国际品牌成也理念，败也理念。无印良品的品牌理念始终凸显的是简约、绿色和禅，在这一主题之下背后是成千上万的设计师对这一理念的深化和发展。没有人知道无印良品的设计师是谁，但这个不重要，关键是这个主题是否被设计师们诠释得当。

反过来看一些国际大牌，它们在经过百年发展后目前面临的最大问题是，这些理念现代人是否还能接受。这些国际大牌中，设计师是演绎品牌理念的关键人物，一旦两者契合就是件相得益彰的事，而万一选错或是品牌总设计师过世，如麦昆，品牌理念如何衔接成为非常头痛的事。同样的例子Gucci遇到，Prada也遇到，这些品牌最大的问题是太偏重于个人，而不是一个主题。

蒋炯文博士是中欧国际工商学院市场营销学教授。曾任教于新加坡国立大学、美国罗彻斯特大学、圣路易斯华盛顿大学和香港科技大学的营销学系

理论上产品自产自销的好处是可以进行品质控管，降低成本。现在成功的也多为这些企业。但是成本控制对于一些想做品牌和生产的小卖家来说实属不易。量小得不到生产商的重视，品质难以控制，导致消费者看到的图片与实际拿到的产品是两回事，这个矛盾一直存在。

韩都衣舍采用了一个颇为高妙的方案，既能大量生产，又能同时控制多品种。他们尽量让不同款式的衣服采用同一面料，把加工过程进行分类。比如把一件衣服的加工分成三道工序，一家工厂只做一道工序，从而大大降低加工成本。销售时，实物先做几十件，余下的采用网上预购，由消费者来选择同款衣服需要什么颜色和尺码，避免库存，同时对预购的服装给予优惠，避免了传统服装店估货不准，贱卖打折的情况。

实体店的经营策略

对很多企业来说，实体店铺租金上涨一直是个头痛的问题，这也导致很多企业考虑转向互联网经营。

作为以门店销售为主的品牌，无印良品不会无缘无故地去一个商业设施求别人开店，基本上都是业主到公司这里要求开店。尽管每年的租金会慢慢往上升，但是无印良品在合同结束了以后，一般会要求维持原来的价格，或者说降低扣率。方法是把原先300平米的小店扩大到700平米，增加整体容量，提升平效。虽然扣点下降，但是销售增加，为业主带来高收益，只有双赢，业主才会接受这样的要求。

无印良品并非不重视网络销售，但是实体店是向消费者传达、渗透品牌理念的场所，是一个体验的地方。这其中的经营诀窍在于，如果只是在网络上放几个单品或是某个产品，产品是卖不出去的，只有把几千个产品全部陈列在一个空间，顾客进去的时候才会购买。产品构成了无印良品的经营哲学和理念，人一旦走入这个空间便能被触动，形成购买。而当实体店的销售上去时，自然而然地会带动网络销售，反过来又能把网上的消费者带回到实体店。

蒋炯文教授观点

当众多的实体零售商铺难以为继时，为什么像Zara，MUJI，H&M一类的实体连锁店能够抵抗互联网冲击呢？一般来说，容易受到互联网冲击的是没有特性的产品。

Zara等品牌构成对消费者的吸引力有几个因素：国外品牌、款式多、性价比高，MUJI简约禅的路线亦是独树一帜。

在几个品牌中，可能未来Zara、H&M发展的局限性会更大一些。目前，国内许多服装网店越做越成功，像韩都衣舍、茵曼等不仅款式更新更快，性价比高，制作也精良，消费者体验不差，而Zara的快时尚正在受到这些网店的冲击，不会只有你到我这里才能买到类似的款式一说。

优衣库又是另一种类型的商业模式。尽管提供的衣服款式不多，但是一件经典款的衬衫可以有多达20余种的颜色，更多尺寸的选择，而别的品牌可能只有5种，这是另一种性价比，与Zara的多花样少量正好是两个极端，也在实体店经营中找到了自己的立足之地。

（钱丽娜）