文 | 王雅迪

ID | BMR2004

作为家电行业的链主，美的通过十余年的数字化转型，已经从传统的家电制造企业转变为覆盖五大业务板块的全球化科技集团。 

根据3月28日晚最新发布的财报数据显示，2024年全年，美的营业收入4091亿元，同比增长9.5%，净利润385亿元，同比增长14.3%。其中，为产业链赋能的商业及工业解决方案业务(B端业务)收入达到1045亿元，首次突破千亿元，同比增长6.87%。2025年，美的秉持“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”的经营理念，坚持海外OBM(自有品牌)优先、深化DTC(直达消费者)模式以及推动To B业务发展转型。

美的旗下云服务商“美云智数”是其实现数字化转型的重要载体，为链条企业提供工业软件及数字化咨询服务。近日，美云智数副总裁魏晓刚接受《商学院》杂志访谈时强调，美的每年在数字化转型上投入二三十亿元。为了助力“数字美的2025”战略实施，美的推行全员数字化与智能化“双化”人才培养及认证，对AI的投入和定位重视度提升至与数字化同等水平。通过AI变革运营体系，以形成对上下游产业链的生态加持，用AI反向驱动数字化转型。

数字化对于美的运营至关重要，集团内有超过5000名专业人员致力于企业的数字化转型升级。

供应链方面，美的每年从超过5000家供应商处采购上千亿元的原材料和零部件，并向数万家中小型零售商和其他客户销售超过200个品类的产品，美的不仅需要实现自我的数字化升级，还需要利用数字化技术帮助供应商提高生产效率并降低库存。

美云智数数字供应链副总经理杨哲向《商学院》杂志表示，供应商数字化和智能化升级的难点主要体现在两方面，一是由于每家供应商体量不一样，企业缺少数字化人才，尤其是能够清晰规划数字化转型的人才；二是对于数字化项目的投入和产出，供应商有时会有迟疑，美云智数希望深入到家电产业链供应商的经营过程中，为他们提供软件服务。

美的在产业链升级的过程中，把资产周转效率作为核心考量指标。在数字化转型的1.0阶段，于2015年启动了以客户为导向的产销模式，即“T+3”模式。该模式下，把产品从下单到交付分为4个阶段，即下单、备料、生产和发运，每个阶段都需要一定的周期，每个周期3天。

杨哲指出，整个过程以用户为中心，优化自身接单、备料、生产、发货的价值链，使整体效能迅速联动起来。例如，通过APS(智能排产系统)智能计划运营，可以将市场侧的需求精准传递到生产、物流、采购等环节。尤其是供应商能够接收到美的GSC平台(全球供应商云平台)传递的物料需求计划，以此作为备货依据，通过GSC系统传递的采购订单来安排半成品的生产节奏。同时也可以通过平台传递的送货通知，进行在线送货预约，准时送达到智能工厂。

值得一提的是，一旦市场端的计划发生变化，GSC系统会及时传递变化信息，以减少上游渠道的库存呆滞。针对不可抗力引起的呆滞，美的会从研发生产、商务政策等各个环节采取消化措施。整个过程真正把效率经营的理念扩大到产业链的合作伙伴中，是一种产业链前移的策略体现。通过精准的需求预测和订单驱动，美的能够实现零库存或者低库存运营，降低库存积压和资金占用的风险。

此前，由于信息传导渠道不畅，市场信息很容易误导工厂的生产，造成产品过量或紧缺，给家电供应链的库存管理带来挑战。美的通过柔性供应链的布局，实现了难以复制的运营效率优势，多项效率指标均呈现逐年提升的趋势。例如，国内市场从下单到交付的平均周期由2021年的21天减少至2023年的12.5天，2024年周期国内目标是7天，显著低于行业平均水平。

杨哲介绍，构建一个高效灵活的柔性供应链系统，具体包含七个举措：高度集约化和信息化的供应链运行体系，这是大前提；研发侧通过模块化、标准化的设计降低供应链的复杂度；建设柔性生产线，实现多品种小批量的生产模式，满足个性化定制需求；供应链协同侧，通过信息和管理的协同，与供应商以及物流伙伴实现共同提效；资源分配上，对库存进行上述的前移管控策略，按需生产；智能物流和配送环节，利用AI算法规划最优的配送线路，提高物流运行效率；最后是客户共创，通过线上AI平台和线下渠道与其互动，使其实时参与到生产和供应链环节的需求定制中。

高效灵活的柔性布局，有效降低了整个供应链的成本，也促使美的的资产周转效率有良性表现。2024年美的依旧保持健康的现金流水平，经营活动产生的现金流量净额为605亿元，同比增长4.2%。

美的方面表示，“自我颠覆就是要跳出既有优势，摆脱历史负担和路径依赖，要敢于打破结构，破坏体制，减少结构性和体制性成本。”

美的很早就开始了对大模型的研究。

2023年下半年，美的开始开发自己的大模型。2024年成立集团AIGC战略小组全面拥抱AIGC,升级工作模式、业务模式和商业模式。“美的经验”还对外形成“灯塔效应”。同年11月，美云智数对外发布美擎AIGC解决方案，赋能智能制造高效协同。

伴随着AIGC技术不断深度融合业务，2025年美云智数打造的工业互联网平台——美擎集成平台iPaaS成功接入DeepSeek大模型，与现有美擎大模型形成协同生态，为企业提供智能高效且性价比高的数智化产品和方案。同时，美的内部也已经完成了DeepSeek-R1的本地部署，接入AI算法平台、AIGC门户等多个智能应用。

接入DeepSeek，以及Kimi、通义千问及通义万象等AI连接器，能够为企业提供更强的数据集成与应用集成能力。例如，基于AI自动生成集成流场景，美擎iPaaS平台利用DeepSeek模型，实现更加智能的集成流生成、脚本生成、智能排错、流程故障分析等应用，通过接入DeepSeek连接器及模型能力，企业可以在多种场景中实现智能化应用。

魏晓刚指出，AIGC的应用最终还是要为企业经营创造价值，搭建个性化和专家级的知识库，实现自身垂直/专用大模型部署，研、产、供、销、服等各个环节要有独立的知识体系和业务流程，因此，要在大模型基础上构建自己的垂域模型，再拓展到各个具体场景的专用模型，形成模型的三层递进关系。真正应用于业务场景，实现降本增效需要有垂域模型和专业模型的训练。

在他看来，将来可能以三个月或半年为一个节点，很快会出现垂类智能体。这种专有智能体可以整合业务场景、业务流程、数据知识与企业产品，将形成一个闭环，为企业创造全新的业务模式。

据悉，美的正推进大模型和智能体技术的探索与应用，建立基于自有数据训练的家居领域语言大模型“美言”，为各类智能产品赋能。这一技术已应用于语音空调、双洗站、扫地机、烤箱等产品，并首次将智能体能力应用于家居场景生成，实现了快速响应和可控生成的效果。更重要的是，这种智能化升级还穿透产业链，延伸到更多供应商场景。

魏晓刚表示，从链主向供应商延伸的场景最典型的是计划与下游的互动，很多供应商需要向计划员询问业务需求的具体细节。目前，基于采购环节的“计划”这一场景便形成了智能体。所有供应商可以与智能体互动，进行订单查询、计划了解、共享库存等环节，减少了很多供应商集中找一个人去咨询的场景，无论是库存还是物流计划，都可以与美的实时对齐。

特别是在质检AI方面，在经历了“人工质检员一传统AI检测一智能体”的三个代际变化后，美的已形成了自身的独特优势。

杨哲介绍，首先，相比于传统基于规则的AI技术，智能体运算能力和反应效率更高；其次，现有大模型有非常好的人机协作能力，此前更多是把AI的质检标准存储后，通过高速摄像机对各种检测面进行采集，之后对比图像检测参数，整个过程比较机械化，如今可以更好地理解AI的技术标准，并形成专家级别的预测能力，对数据进行分析检测；此外，当前大模型经过几代改良，对于整个服务器资源的调用会明显优于早期对于AI设备的依赖，且智能体封装更专业，可以形成纵深领域的知识壁垒。

目前，在产业赋能方面，美擎工业互联网平台已累计接入超过400万台工业设备，提供超过1200个工业APP和5000多个工业模型，累计服务各类企业超过60万家。

值得一提的是，智能体的研发不仅需要生产线上的实战信息，还需要AI算法专家以及模型专家的参与，因此，美的邀请了行业的高阶算法团队一起进行共创。目前，美的内部已发布大约5000多个工业智能体，整个研发过程就是广泛共创的过程。

目前美的在全球拥有超过400家子公司、38个研发中心和44个主要制造基地，员工超过19万人，业务遍及200多个国家和地区。在海外设有22个研发中心和23个主要制造基地，遍布十多个国家。

美的主要通过“2+4+N”全球化研发网络建立全球研发规模优势，国内以顺德总部全球创新中心和上海全球创新园区为核心，海外以美国、德国、日本和意大利研发中心为主，同时基于成本加激励模式(CPI模式)推进海外研发中心的本地化用户研究、产品支持和技术创新，发挥区位技术优势，整合全球研发资源。

在全球化的管控策略上，杨哲给出两个关键词，即“一致性”和“敏捷性”。

“一致性”主要是追求体系和数字化的一致，例如在国内各个领域的IT系统已成为企业出海的“最强外挂”。在海外工厂落地的过程中，IT系统已经对相关信息进行同步。由于海外工厂的运营以及供应链周边配套的成熟度与国内存在区别，因此美的对平台进行了优化调整，比如小语种场景的简化和改造。通过这些方式，美的快速满足了全球化运营的需求，将国内的管理体系与国外共享。

“敏捷性”主要是指因地制宜发展美的的供应链能力。中国工业的零部件门类齐全，在国内具有很大的成本优势，因此，通过KD散件的方式把国内具有成本优势的零部件，率先走出海外。

与此同时，美的在集团层面有统一的供应链运营中心，在各大区域还搭建了国家级的区域供应链协同组织，以减少对国内生产的依赖。例如，2023年美的完成覆盖中东和欧盟的区域仓上线；2024年完成泰国制造基地区域仓建设并于年内正式启用。基于此，美的2024年市场端备件供应的时效同比提升20%。

杨哲透露，海外23个主要制造基地周边都搭建了共享的战略备货仓，大约有20多个，通过这种较为分散的区域管理方式能有效应对地缘政治的风险，比如可以避免芯片法案的限制而导致供应链中断。

为了应对复杂的国际环境，保持海外供应链的韧性，美的主要通过四个策略来对关键物料进行动态调整。

第一是地区的风险评估机制，定期对全球各地的地缘政治风险、贸易政策变化、自然灾害等进行风险评估，并划分风险等级，针对不同等级设立不同的库存策略；第二是库存周转天数的调整，高风险地区的安全库存可能会从120天调到150天以上，以此确保生产和交付的连续性，低风险区域的库存天数可能会降到90天以内，以减少库存成本；第三是针对芯片、稀土等关键物料会优先在战略备货仓中进行储备，并且与供应商签订长期协议来确保供应的稳定，同时结合市场预测和生产计划动态调整备货量；第四是通过数字化供应链系统实时监控全球的原材料供应情况，一旦某个地区发生风险，风险大模型AI系统会自动触发预警，并且启动目标备货仓的调配机制。

据悉，美的运用AIGC能力赋能数字化企划，研发了To C/To B业务AI企划助手，通过对海外住宅空间的研究分析，提升产品创新机会点挖掘效率、降低海外OBM产品企划成本。同时，发挥供应链数据优势，设立了跨境物料供应智能控制塔，赋能跨境物料供应计划的“一盘棋”管理，并针对制造现场管理建设实时调度运营中心，实现风险实时预警和干预，提升工厂运营效率。

杨哲坦言，产业链出海会面临数字化的人才难点，海外人才成本是国内的三到四倍，尤其软件类人才更为昂贵，因此海外的数字化能力基本依托国内进行复制和推广落地。但由于海外各个国家基础设施搭建的水平不一，未必每个供应商都可以在各个场景中形成协同，目前，部分海外国家的协同能力大致对标国内十几年前的情况。美的的目标是在未来一到两年时间里，将“灯塔工厂”的能力更多复制到海外。

截至2024年底，美的已拥有37家国家级绿色工厂、13家绿色供应链工厂、9家5G工厂、3家卓越级智能工厂、3家零碳工厂以及6家世界级“灯塔工厂”，美的在全球制造行业展现出较强的智能制造能力和数字化水平。

魏晓刚认为，目前已经进入数字化转型的下半场，工业革命4.0带来的“智能化”才刚刚在世界打响。此前没有做好数字化转型的企业，从某种角度上，又重新回到统一的起跑线，可以借助AI提效实现弯道超车。接下来一定是智能化反向驱动数字化，为企业经营赋能。

2022年，在数字化转型十年之际，美的便对外发布了“数字美的2025”战略，并提出要达到相应的目标，这离不开人才的支撑。于是，同年美的启动了“全员数字化”的工作。这项工作的推进并不容易，AI为驱动数字化带来了新突破口。

魏晓刚指出，美的总体员工人数超过19万，仅从岗位来看，IT人员2000人左右，其余大部分为业务人员，需要让这些业务人员，尤其是核心岗位人员学会用数据分析问题、解决问题。

魏晓刚进一步解释说，员工对AI的接受程度远远大于数字化，特别是DeepSeek这类大模型，突破了技术临界点和科技的使用门槛。从使用效果看，无论是智能助手还是数字人，在生产制造、质检、营销服务等具体场景中能够产生立竿见影的赋能效果，与业务快速结合。反观数字化，门槛相对较高，如何用数据解决具体问题、通过数据持续运营，需要长时间学习，对工作的改善效果没有那么快。如今AI重塑数据价值，提升与业务知识的数据融合度，可以通过AI降低一部分数据门槛，反向驱动数字化转型。

2024年初，美的曾定下一个目标：通过AIGC应用降本2000万元，并在4月份就实现了该目标。随后，美的把降本目标调整到1亿元，到12月实现降本超过1.6亿元。目前，美的正在打造一个大型工厂智能体，并积极与相关科研机构和企业合作，计划用2—3年将这个智能体中台体系化、机制化，成为工业制造行业级智能体中台。

来源 | 2025年5月刊