定位高端，为高端阶层提供产品和服务，一直被认为是利润高且稳定的商业模式。但实际问题是，很多企业，尤其是中国企业在定位高端时，往往难以实现，并因此而产生战略摇摆。做高端的难点在什么地方？怎样才能做好？《中国经营报》记者就这个话题采访了美国运通国际股份有限公司资深副总裁兼合作伙伴卡中国区总经理姜大伟。因为，在很多银行的信用卡免年费，欲收年费则面临客户流失的背景下，运通的百夫长黑金卡不光年费高昂，而且“从来不接受申请，只接受推荐”的准入方式也让其神秘非常。美国运通高端卡的定位是如何实现的？黑金卡怎样提供服务？对于国内意欲打造高端卡产品、却依然赔本赚吆喝的现状，美国运通又有哪些借鉴意义？

功能背后是体系

《中国经营报》：外界对于运通的黑金卡有许多传说，神秘是因为其服务目标是最顶级的富翁。这种代表了最高端服务的黑金卡到底有何与众不同？   

姜大伟：全球第一张黑卡确实是美国运通所产，1999年美国运通发行的百夫长卡，到现在有15个年头了，应该是被大家公认的高端信用卡产品了。它不单是颜色不一样，而且涵盖了后面的很多高端定制服务。

与一般信用卡最大的不同是，黑卡“不设信用额度上限”（中国内地由于刚刚运行目前尚存在上限额度）。我们对黑金卡持卡人的要求还算蛮高的。黑卡持卡人可能是胡润财富排行榜成员或者中国香港马会会员。就算满足了所有基本条件，也不一定能成为黑卡持卡人，因为运通“黑金卡”不做广告，也不接受公开申请，私密性非常高。

对于很多人来说，黑卡都有着一种神秘感，有很多的故事也很神奇——一些客户的需求确实比较独特，对我们的服务提出挑战。

举个例子说，我们曾经接到过一位会员的电话，希望我们为他取得死海的海砂。原因是其7岁的女儿在自然课中知道了死海，会员为了帮助孩子更清楚地认知并分辨死海与附近浅水湾砂质的不同，于是想到寻求我们的帮助。 

《中国经营报》：解决高端客户的各种需求是需要很高的成本和很大能量的，运通怎么达到呢？比如说我们的服务体系是如何构建的？

姜大伟：这是一个很好的问题。举个简单的例子来说明，我们一个会员看上了一款设计师的鞋，并希望将所有的颜色统统买下，但是其跑遍了城内的所有鞋店，有许多颜色都已经售罄。我们最后的解决方式是直接联系了设计师，将所有颜色补齐。

黑金卡的功能背后是一套服务体系，和我们与世界顶级酒店、度假胜地、航空公司、餐厅、私人会所、高尔夫俱乐部以及本地和全球协议商家的合作关系密不可分。我们确实有自己独特的渠道，跟这些商户、合作伙伴都有长期而深入的联系，同时他们都知道美国运通面向的也是最顶尖的客户，因此也愿意和这些客户做生意，从而选择和我们进行合作，进而帮助我们去满足客户的需求。 

这个就是黑金卡运作的逻辑，我们不只在海外独立发卡，而且有商务收单，都是自己开发、维护，不管是航空公司，还是商务酒店、品牌店都有长期的合作关系，而且，我们是全球化的公司，合作的都是国际最知名的品牌，因此，可以这么说，只要是合法，合乎道德的，作为“黑金卡”持卡人，他的需求我们都会去尽力满足。

中国高净值人群年轻5~10岁

《中国经营报》：黑金卡推出正值股市和互联网蓬勃发展的大背景，在此之前，美国运通也有过其他高端信用卡品牌，其目标都是面向最精英的人群，这些人群的需求与众不同而且多元化，美国运通是如何进行服务定位的？ 

姜大伟：我们也是在不断尝试创新，推出新的产品，还要多方面了解以及满足客户的需求来维持客户的忠诚度。服务要个性化，产品要量身定做，按照不同客户群体把产品细分，通过不同的客户演变过程，把产品的功能以及各方面的优惠嵌入里面。这说起来容易，做到并不容易。尤其是高端客户，其需求标准不是固定的，是不断在提高，所以我们也需要通过大量的调研来支持新产品的开发，比如我们跟国内银行合作开发的产品要在重点城市做市场调研，了解客户在信用卡产品里面需要哪些功能。

不管客户在美国、欧洲还是亚太区都可以得到认同，这需要通过很多的产品细化服务，产品的改良和创新才能实现。

《中国经营报》：现在普遍认为，中国高端客户都是一代或者一代半富人，他们对于财富的管理与海外成熟市场有很大的不同，你是如何看待这种差别的？这是否给美国运通的本土化服务带来了一定的挑战？ 

姜大伟：实际上，中国现在是所有地区业务中增长最快的。中国的客户财富积累的速度很快，有趣的是，中国这部分高端客户的年龄越来越年轻化，相比国外高净值人群的年龄要有5~10岁的差距。由于这部分人群通常是具有海外留学、工作背景，他们对财富管理的需求度并不是特别高，而是需要更有价值和更便捷的高端产品和服务。

而在银行卡市场上，中国堪比下一个美国，我们不难看到，从上世纪70年代到80年代，一直到现在，是国际信用卡一个高速的发展阶段。在70年代信用卡还不是很普遍，仅有16％的家庭拥有信用卡，但在80年代，美国的家庭里面已经超过一半有了信用卡。发展到现在，信用卡已经成为一个大众的消费工具。 

所以说，高端信用卡现在不仅是解决支付功能，除了很高的额度甚至无限额度以外，更在乎的是一个礼宾服务。相比国外而言，国内更多的需求体现在子女教育以及个人健康医疗的需求。中国高端信用卡市场的发展潜力是巨大的，这一点有目共睹。

内地高端市场有点急

《中国经营报》：如你所说，正是基于对国内市场前景的乐观预期，国内的一些金融机构也纷纷布局高端卡，但与黑金卡的高年费、高门槛不同，许多发卡机构更多是在赔本赚吆喝，你对这种模式怎么看？  

姜大伟：高端产品并不仅仅是一个市场问题，需要整个发卡机构从企业文化、后台服务到技术的支撑，这些综合素质显然不是一两年可以达到的。

坦率地讲，目前内地推出高端产品有一点儿急，有些是为了竞争的目的而推出的，甚至开始变相免年费。试想一旦一种产品人人都可拥有，那还有什么特别之处呢？香港是黑金卡的第一个亚太市场，我相信很多香港人愿意付出2万多元年费持有黑金卡，但我们只邀请了很少数的客户，以确保我们的服务品质。总之，做高端产品不能太着急，一定要做好各方面的准备。

服务价值与客户付出的代价直接相关。正如住五星级酒店的价格肯定与一般旅店不同——我们的根本目的是保障客户能够享受高水准的服务。比如黑金卡年费从1万港元升至2万多港元，另外更有一项2万多港元的入会费。当时也曾犹豫，时值香港经济不太景气，究竟客户能否接受年费的上涨呢？实践证明，客户能够理解并愿意接受这种因服务成本上升而提高的年费。 

《中国经营报》：那么，国内高端卡是否还有发展的机会？你对此有何建议？ 

姜大伟：目前内地发卡机构面临着两个挑战，一是客户需要逐渐接受服务有价的观念，享受不同层次的服务就要支付不同的价格；另一个是因内地借记卡发展比较成熟，商户手续费过低，远低于全球平均水平，这给信用卡发卡机构推广高端产品造成很大困难。只有手续费结构发生根本性变化，才能使发卡机构的高端产品健康发展，这需要一个商户教育的过程，当商户意识到信用卡产品特别是高端产品能够给他们带来更高的消费额时，他们就能够渐渐接受更高的手续费了。

在国外，不同产品的收入结构是不同的，像普卡、金卡这样的产品更多地依靠循环信贷收入，而高端产品多为消费卡（Charge card），没有循环信贷功能，只提供消费功能，因此，高端产品50％以上的收入来自手续费。此外，年费也是高端产品的一笔重要收入。

如果一家机构想要推出高端信用卡产品，一是要保证自己的产品有切实的内涵和价值；二是要找到一个恰当的长远的盈利模式；三是要有好的营销渠道找到高端客户。

“卡”的高端生态圈

“别人贪婪时要恐惧,别人恐惧时要贪婪”——美国运通的投资故事就是“股神”巴菲特投资哲学的经典应用之一。

1963年后期，身陷信用丑闻风波的美国运通股价暴跌，在各类投资人争先恐后抛售之际，巴菲特却逆势增持，这一决定也成就了其又一个投资传奇。而他的判断依据就是，在他以前经常光顾的罗斯牛排餐馆和接受美国运通信用卡及旅行支票的多个场所进行亲身考察，由此得出结论：顾客依然喜欢使用美国运通的产品。 

对于美国运通来说，其特色并不在于数量上的绝对优势，此前的一个数据显示，运通卡的发卡量在整个银行卡市场中占比不超过10%，远落后同类发卡机构，但与此同时，其消费市场份额却超过20%，卡均交易额是行业平均水准的4~5倍。对于这家在160多年前以快递起家的公司来说，卡业务早已经后来居上：2013年的财务数据显示，卡类业务收入占到70%，而利润占比甚至超过这一数字。

究其原因还要追溯到半个世纪之前，也就是在巴菲特增持股票的前一年，美国运通还在信用卡的亏损泥淖中难以自拔。《美国运通：强大金融帝国的创造者》一书中详细记录了这样一段历史：信用卡业务在头两年的亏损已近400万美元，而到1962年末，才迎来了其首次的“略有盈利”，从一个客户欠款、商家抱怨等各种“麻烦缠身”的部门成为美国运通的收入引擎。 

在这一年，美国运通一改此前“跑马圈地”式的客户营销手法——这一做法在当前中国信用卡市场还依然风行。而在上世纪60年代，接手美国运通信用卡“烂摊子”的沃特斯就意识到这样的路径难以为继，他“果断将拖欠付款的常客从会员名单上除名，并提高了入会资格门槛，把信用卡的年费从6美元直升至8美元，此后不久又提高到10美元”。  

而经历这次“绝地反击”的美国运通也形成了其信用卡独有的定位和运作模式，总结起来就是“高门槛——高投入——高收入”的“三高”模式，简单地说，就是美国运通向客户收取高额年费，用以支撑其提供的优质服务，并将其“二次销售”给签约商户，借此获得消费回佣；持卡人在商户消费，后者为这些高端群体提供折扣优惠以及高品质的服务。 

在美国运通作为中介所缔结的高端生态圈中，保证其良性运转的关键则在于：客户资源与商户资源需要很强的“适配性”，在客户端，美国运通通过高年费筛选出一批高消费的群体。资料显示，美国运通卡中绿卡的年费为55美元，金卡为75美元，铂金卡为300美元；而不设信贷额度限制，甚至可以刷卡购买飞机的“百夫长”黑卡则是“天价”——也正是这些持卡人提升了美国运通跟商户的议价资本，使得高回佣和返点成为可能，也让后者愿意配合美国运通去满足持卡人的“异想天开”。

而高品质的服务也正是美国运通维护其客户筹码的关键所在。曾有数据显示，美国运通为每张信用卡投入的服务与市场成本高达90美元，而对手摩根大通同一年为其每张信用卡投入的服务成本仅为32美元。这也正如姜大伟所指出的，客户愿意理解并接受由于服务成本所产生的年费。

相同的，客户也拒绝为不尽如人意的服务买单。历史上，美国运通就曾遭遇过“服务失准”的代价，上世纪90年代美国运通的市场份额急剧萎缩，万事达时任总裁对此解释为：用户发现虽然他们支付了美国运通的高额服务费，但他们并没得到实惠。 

也许正是因此，美国运通在服务端合作伙伴的选择上愈发谨慎，甚至连国内以服务著称的招商银行也曾受过“冷遇”。据媒体报道，前招行行长马蔚华对“百夫长”品牌兴趣浓厚，美国运通却一直有所顾虑，聘请顾问公司对中国市场进行了详细调研后才同意合作，而后美国运通把自己分布在全球的几十位涉及技术、产品开发、风险管理等领域的高级专家召集到北京协助招行进行产品和系统的开发。据招商银行信用卡中心总经理刘加隆回忆，美国运通在品牌管理中甚至连“宣传单网底样式”等很小的细节都要过问。

（梁宵）