2014年万科全年销售总额达到2151.3亿元，与绿地的2408亿元相比，少了257亿元，让出了蝉联多年的老大位置。

万科总裁郁亮在公开场合不止一次地表示不在意排名，而绿地方面也称，超越万科不是目的，绿地的核心目标是要完成从“中国绿地”向“世界绿地”的转变。

作为规模型房企的代表，双方都在不同程度上面临天花板问题，寻求业务和模式的转型已经成为共同选择。

万科：城市配套服务商试验

土地市场竞争日趋激烈，万科只坚持做传统住宅，就很难拿到好地。2013年，万科首次提出向“城市配套服务商”转型的概念。

不同城市的不同发展阶段中，配套服务需求也不太一样。有的城市尚处在住宅大发展阶段，有的城市则需要大规模的开发园区，有的城市需要大量商业办公楼、文化娱乐、会展等建筑，万科希望围绕不同城市的配套做文章。郁亮认为，围绕城市配套，万科可以做很多事情，比如养老地产，比如社区服务，甚至可以考虑经营城市垃圾场。

转型方向确定之后，万科的业务线条开始变得丰富：2014年5月16日，万科与河北廊坊政府签约，首次涉足物流地产；同年6月6日，北京万科与雅诗阁签约，就万科在京津冀地区的酒店式公寓配套进行合作；6月26日，万科与途家合作共建旅游配套服务平台。到2014年底，万科的业务已经从单纯的住宅业务延伸至了大型购物中心、社区商业、写字楼、酒店、养老服务、物流地产、学校代建、市政公园建设等板块。

郁亮表示，未来万科的业务将分为三部分：传统的住宅领域，包括生活中心、社区养老及旅游度假在内的消费地产领域，以及包括写字楼、会展中心、物流地产在内的产业地产。

绿地：模式革新+海外扩张

在绿地2014年实现的2408亿元的销售中，商办地产占比达到46%，而且海外销售收入也有近150亿元，占比6%。

快速度的规模增长的基础在于绿地的土地储备。从2012年开始，绿地全面回归一二线城市，并且主打刚需型产品。2013年，绿地先后在北京、上海、广州、杭州、南京、重庆、成都等33个城市新增土地储备101幅，土地投资款近800亿元。绿地集团董事长张玉良认为，大城市磁性越来越强，聚集效应越来越明显，中小城市除了特色类的，市场都在放缓，有的还在萎缩，“今后发展重心恐怕不在三四线城市”。 

在一二线城市获取优质土地，绿地凭借的是其赖以成名的“超高层模式”：为地方政府打造城市名片，盖“第一高楼”，并以此为由圈地。绿地70%-80%以上的土地储备都在一、二线城市，且平均土地成本很低。但当这种模式被运用到极致之后，绿地也就面临瓶颈：超高层建筑投资成本高昂，且国内城市资源是有限的。

张玉良的答案是“模式创新+海外扩张”。2012年之后，绿地在现有的大型综合体模式、超高层模式基础上，开始探索实施产城一体化模式，并通过代建、EPC工程总承包的方式去寻求开发模式的突破。

绿地的产业地产与万科的产业地产模式较为类似，主要聚焦在空港、金融、文化创意、高科技等产业方向。从2012年至2014年，绿地先后与东航、南航、正大集团合作，在呼和浩特、海口、昆明、南昌、济南、哈尔滨等地建设空港产业城，运营模式日渐明晰。

除了空港产业项目外，绿地还期望围绕地铁上盖物业做文章。2014年7月22日，绿地成立地铁投资发展公司，与申通地铁、上海建工等沪上企业进行合作，在全国多地开展地铁投资开发业务，采用“轨道工程＋区域功能”的整体开发模式，参与地铁沿线区域的城市综合开发。

绿地的另一个转型方向是海外市场。从2012年起，绿地逐步加强在海外的投资，仅2013年一年时间，绿地就进入了7个国家11座城市，投资金额超过了100亿美元，2014年，绿地新增的海外投资保守估计超过50亿美元。

“海外项目的利润率高于国内，很多超过15%，这是推动绿地大规模海外扩张的动力”，张玉良表示。

（王小明）