文：钱丽娜 石丹

ID：BMR2004

据CNBC报道，通用电气前CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）于3月2日去世，享年84岁，死因是肾功能衰竭。杰克•韦尔奇去世的消息由其妻子苏西·韦尔奇宣布。

《商学院》记者从GE公司确认这一消息。

杰克•韦尔奇于1981年~2001年担任通用电气董事长兼首席执行官，以激进的管理风格闻名商界，享有“世纪经理”和“中子杰克”的头衔。在其长达20年的任期内，通用电气市值从120亿美元增长到4100亿美元，成为当时在微软之后排名第二的全球最有价值的公司。

杰克•韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州，父亲是波士顿和缅因州铁路的列车员，母亲是家庭主妇。韦尔奇先是在马萨诸塞州阿默斯特大学（University of Massachusetts Amherst）取得化学工程学位，后于1960年在伊利诺伊大学（University of Illinois）获得化学工程学博士学位，同年进入GE公司，在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部门担任化学工程师，因在工程塑料研发方面取得成绩而崭露头角。在GE高管人才的选拔制度下，富有创业家精神的韦尔奇成为黑马，于1981年4月接替雷金纳德·琼斯（Reginald H.Jones）担任GE董事长兼首席执行官。

在其任期内，韦尔奇买卖了数十家企业，收购的企业甚至包括电视网NBC，并且将触角扩展至金融服务和咨询领域。同时，他进行了强力裁员，将员工人数削减约20%，控制在31万人，考虑到销售额的增长与员工人数的降低，韦尔奇将公司的生产率提高至6倍以上。

传奇CEO韦尔奇对管理的洞察以及由此建立的全新的管理体系对商界产生了重大的影响。

《商学院》记者第一时间采访了管理学者、GE前高管，听听他们从杰克那里学到了什么？

陈向力：在杰克的“财富”中，前瞻性最难复制

陈向力博士是前GE中国研发中心总裁，现麦肯锡高级顾问

3月2日晚间，陈向力在新闻中看到杰克·韦尔奇去世的消息，感到有些突然，“我们都非常尊重他，他在那个时代做了非常伟大的事情。”

陈向力1994年进入GE纽约的研发中心，2000年回到中国，主持中国研发中心的创立工作。

陈向力第一次见到杰克还是在2000年，杰克以董事长的身份来中国做最后一次访问。这时中国研发中心仅成立两三个月。按常规，中国区的业务负责人要逐一向杰克做汇报。

GE员工都知道杰克从来不说废话，“脾气”也是众所周知的。因此，每个提交的计划都力求简洁，突出重点，且要经得住挑战，“杰克非常犀利尖锐，他不会跟你啰嗦，只问想要知道的情况，讲事实就好了，他也会给你指导。”陈向力说道。

在那次的汇报中，陈向力发现杰克有着蓝色的眼球，“说话的时候眼睛会直直地盯着你，非常关注地看着你。”

汇报完后，杰克用微笑鼓励他。“他非常讲究效率，他不会考虑在有限的汇报时间里，你是不是舒服或愉快。”陈向力幽默地回忆道，“那天，我汇报了15分钟，他对我网开一面。”

陈向力1994年进入GE时，当时GE的发展如日中天。刚去公司，陈向力的第一印象就是“政治学习”。他发现，GE的学习方式与中国的政治学习类似。一月初公司高管大会后，杰克在高管开年大会上的演讲被录制成录像带，分发到基层，组织全员学习讨论，就公司的目标和文化进行深刻领悟。

在陈向力看来，杰克是一个非常重务实且有前瞻性的领导人。他会进行高度的概括，通常不超过三四条，简单明了，比如通过四E领导力（Energy,Energize,Edge,Execution）让公司上下明确即将发生的重大变化。

上世纪90年代，GE大力推行六西格玛质量管理。这是从丰田和摩托罗拉学习而来的质量管理体系。杰克要求将六西格玛作为管理公司和客户需求的一个重要文化，并且提出今后GE的领导者都要求来自黑带大师。在面对员工的疑问时，杰克由点及面，再全面铺开，力求让员工信服。陈向力在18个月的黑带大师的工作中对制造有了深刻的理解，也有了对公司全方位的了解，“杰克能将如此大的工程推行成功，这是因为员工对他领导力的信服。”

斯人已逝，杰克究竟留给商界和管理界怎样的财富呢？陈向力说，杰克是一个痛恨官僚主义的人，强调组织的扁平化，鼓励调动所有人的积极性，GE称之为“work out”（群策群力），每个人都可以自下而上地提出合理化建议，得到重视。这些做法已经在现代组织中通行。

“他特别强调奖惩分明，说到做到。”GE对每个季度的业绩都进行考核，如果一个季度做不好，第二个季度还做不好，总经理就要走人。对于做得好的人，他也会重奖。

有一年，GE中国的业务部门拿下上亿的订单。杰克立刻来问，谁是销售主管，得到了多少奖励。当他听说奖励金额时，很不高兴，说奖励得太少了，要重奖。通过这件事，杰克希望员工知道公司是奖惩分明的，充分奖励有成就、有能力的员工。

“他还是一个有前瞻性的人。”陈向力说。早在上世纪90年代，杰克就提出全球化。那时GE在美国的业务占比70%，但杰克提出未来GE一大半的业务力求来自全球市场。

而杰克要努力打破80年代陈旧的管理方式，打破条条框框的束缚时，也需要有前瞻性地提出全新的管理理念，比如数一数二的原则，甚至早在90年代，杰克就提出了公司内部数字化管理的战略，在财务、市场规划等领域尽早实现。

“在杰克留下的财富中，我认为，前瞻性这一点是很难复制的，几十年才出这样一个了不起的管理者。你甚至都不知道他会为什么会比别人早一些想到发展的战略。”陈向力说。

李国威：杰克教会我们，不讲废话

李国威是前GE中国公关总监、现闻远达诚管理咨询总裁

2002年李国威进入GE。此时杰克·韦尔奇已经离任，但他的感受是GE的公司文化已经深深打上了杰克的烙印，比如追求业绩，以结果为导向、高效、没有废话，“杰克是一个以结果为导向的人，GE常说，‘In good time and bad time we deliver’ （不管年景好坏，我们都交付）。”

在同一种文化的熏陶下，GE的员工有着共同的价值观和行事准则，“你会感到在这个圈子里工作的人都具有同样的特质。”李国威说。

基于这些共同的行事准则和行为准则，李国威发现的一个细节是，无论高管来自哪个业务集团，拿出的PPT的结构和风格基本一致：简单，务求实效。比如陈述的关键问题通常是，行业挑战是什么，增长的机会在哪里，困难在哪里，新产品计划是什么，需要总部怎样的支持，领导力和人才的缺口在哪里。

在GE全球最高级别的管理层会议上，每个人限定在8分钟内做完陈述，“那些不演练，或是不能高效说话的人往往会接收到‘死亡’信号，”李国威说，“大家对于基本的规则有着强烈的自我约束。”

不讲废话意味着汇报者要对话题进行充分的准备。李国威参加过CEO们的陈述会，有些CEO刚调到一个全新的集团时往往会把CFO或是销售总监带上，以便接受问询，但如果只能一个人出席时，业务集团的负责人面对来自上司的挑战是巨大的，迫使所有的管理者必须像一线员工那样了解业务的细节和动态。

GE独特的管理体系和文化给了多元化业务有力的保障。李国威认为这是杰克留给GE的一笔管理财富，让这些本身看似不相关的业务具有内在的联系，产生了一种惊人的效果。

一方面，GE能够利用公司整体的研发、生产与销售的资源，把多元化的业务（航空发动机、医疗器械、能源、电子技术、材料技术等）整合在一起；另一方面在多元化的业务中不断地培养人才。李国威说，“在选拔优秀领导人时，GE通常会先将他/她放到一个最具挑战性的岗位，让其在实践中获得经验和能力。同时，GE作为一家多元化的集团，派往医疗集团的高管可能之前供职于能源集团，这些人才通常能够从看似不相关的行业中找到洞察市场、发展人才的能力。”

离开GE后，李国威创立了自己的公司。多年在GE的训练，他学会了解客户的需求，没有废话，直指要点。

徐中：跟杰克学习领导力

徐中是领导力学者、清华经管领导力研究中心研究员、智学明德国际领导力中心创始人

作为《领导梯队》等书的译者，徐中博士曾在2014年邀请管理大师拉姆·查兰来中国授课三天。拉姆·查兰是杰克·韦尔奇长期的顾问，其著作《执行》《领导梯队》等都是以GE为核心。

在采访中，徐中告诉《商学院》记者，杰克是一个非常有创新精神，敢于打破常规，又是非常务实的伟大企业家，他对人才尤其重视。在他任职的20年间，他去克劳顿村培训中心超过180次，一年有近十次去企业大学给来自全球的高管亲自上课，倾听他们的声音和想法，这次全球大公司中释十分罕见的。也难怪GE被誉为“商界哈佛”，“CEO摇篮”！培养出了超过170位500强CEO。

对人的关注和对领导力的关注在《杰克·韦尔奇自传》和《赢》这两本书中也得到了充分体现。

1980年代，杰克意欲改造“克劳顿村”，这是GE建于50年代的企业大学，设施陈旧。但是改造却需要一笔不菲的资金。此时，企业一方面在关闭工厂，辞退员工，另一方面却要在培训中心上投入重金，连健身房、高级卧室和培训中心算起来，总计需要4500万美元。

当要填投资回报时，杰克写了一个“X”。“X”代表做得不好可能收益为零，但如果做得好，可能收益无穷。可见杰克对教育，对人才培养的思想是非常创新的。在上世纪80年代，GE在人才培养上就超过10亿美元，此举影响了业界对企业大学的看法，提升了企业大学在关键人才培养中的作用。

徐中提到，有一次事业部老总向杰克汇报工作时，突然投影机坏了。下属很害怕，但是杰克并没有生气，而是突然提出一个问题，如果这时正在给客户的CEO做演示，你怎么办？“他能把失误变成了学习的机会。”

杰克在演讲中，有人提问，“杰克你讲的管理并不新鲜。”杰克的回答是，“你们知道了，但是我们做到了。”

“这个回答非常精辟，不只在中国，在美国也有很多公司学习GE的管理，但很多人都没有学会，就像目前很多企业试图学习华为一样。”徐中说。

徐中认为，华为在管理上学习IBM取得的成功关键取决于以下几个方面。

一是有学生心态。华为第一批派出的干部和IBM顾问合作并不好，当时这些人认为IBM的管理体系与中国相差甚远，“一开始没有空杯心态，没有真正的学生的心态去体验大师的精华，所以后来任正非提出学习的路径是要先僵化、固化，再优化，才取得了成功。

二是长期坚持学以致用。很多公司学习管理都是蜻蜓点水式的，请来咨询公司或是请来顾问做咨询，咨询后也不能长期坚持。但是华为学习IBM是20年如一日，先固化，即完全照抄IBM的管理模式，徐中用了一个很形象的比喻，这是把自己原来的脚型修正到新鞋里，一开始穿上脚会疼。原来中国的公司习惯于打游击战，现在要打正规战，要适应大城市和正规公司的习惯，所以这是一个需要长年坚持的事，坚持不下来就没法转型。

三是举一反三。任正非说，华为先固化，再优化，这是一个本土化改造的过程。“我们要注意的是管理可以引进，但文化是不能引进的。中国人的沟通习惯、人际关系、解决问题的习惯不一样，领导力是本土的，管理可以是西方式的。”

徐中提到了十多年前，清华经管学院、国务院研究发展中心和中国企业联合会主持的中国企业管理最佳实践的研究。国家层面对中国60家卓越企业的最佳实践进行研究，取得了初步的成就，但是并没有形象像德鲁克或是国外一流管理学家那样的具有普适性的管理方法。“这是因为中国的经济和管理还在演化中，像华为这样的优秀民营企业的案例在中国还不是那么多；第二代领导者也才刚陆续接班，一家企业如果没有经过三代领导者，经过几个完整的经济周期，在实践中被验证，它的管理方式很难说是经得起时间的检验的；中国企业的全球化做得还不够，如果一个管理体系被全球公认，就需要有在别国取得成功的经验。”

徐中建议管理者阅读“领导变革之父”约翰·科特的《变革加速器》，“如今已经进入指数级变革的时代，企业内部变革的速度要大于环境变革的速度，否则十年以后将被淘汰。组织也需要建议双元驱动的系统结构：一边是层级组织，另一边是网络组织。网络组织模仿了成功企业在初创阶段的结构，保持创业企业的激情、敏捷和活力。”

韦尔奇之后，GE还有传奇吗？

2018年6月19日，通用电气被移出道琼斯工业平均指数（Dow Jones Industrial Average），这是道琼斯指数最后一个原始成份股，时间跨度已有百年。5个月后，2018年11月9日，通用电气股价在上市前交易中暴跌8.9%，自金融危机以来首次跌破9美元/股。

韦尔奇选定的接班人，杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt）走的是与韦尔奇多元化不同的道路，倡导重返制造业。剥离金融业务（GE Capital），放弃了NBC Universal、塑料、水务和家电业务。

但这些并未给GE带来增长。

美国股神沃伦•巴菲特（Warren Buffett）曾在2008年介入并投资30亿美元稳定GE的运营。

2015年，GE以95亿美元收购法国运输公司阿尔斯通的电力业务，被普遍认为是一个失败。

此后，2017年伊梅尔特任期未满即被约翰•弗兰纳里（John Flannery）替代。为了应对运营危机，2017年12月，通用电气宣布裁员1.2万人，缩减15个生产基地。而弗兰纳里在任时间仅一年多，又被GE历史上首次从外界聘用的CEO小劳伦斯•卡尔普（Lawrence Culp Jr．）替代。

卡尔普于2018年10月履职，2018年12月13日，摩根大通（JPMorgan）将其对通用电气的两年期评级从“减持”上调至“中性”后，市场分析师对通用电气抛出了一根骨头。通用电气在开市前飙升12.7%，至每股7.52美元，这已成为该公司5年多来最大单日涨幅。

延伸阅读：韦尔奇的财富

沃顿领导力和变革管理中心管理学教授迈克·乌塞姆（Michael Useem）以及业界总结了以下韦尔奇的管理原则：

培养领导力。韦尔奇在纽约州的“克劳顿村”所建立起的管理培训中心被誉为“美国企业界的哈佛”，在此培训了数千名通用电气高管。乌塞姆指出：“他主要和持久的贡献是在组织内部建立一支卓越的领导团队。”

韦尔奇曾对领导成员中的业绩和价值观做过评述，坚持业绩好但是价值观不符合的人不能留在团队中。

清晰地交流。韦尔奇有一条管理原则涉及“无边界组织”，这意味着管理者应该到处寻找创意，无论创意是在哪里被发明的，并在通用电气的内部边界上分享创意。

速度和简单性。韦尔奇强调速度的目的是强调通用电气管理层对行动的压倒性偏见。韦尔奇在呼吁简单化的过程中告诉他的经理们，应该让想法和操作程序尽可能简单，不要过于简单化，这样员工才能理解它们。

韦尔奇意在打破管理层的官僚。他认为，管理者会把事情复杂化，而不是简单化。因此，他主张不要管理过度。成功的管理者只有将自己的职责整合到业务中才能理解整个工作流程。韦尔奇像一颗中子弹一样，杀死了许多中层管理人员的工作，但却让通用电气的大楼完好无损。

第一或第二，否则就彻底退出这个行业。韦尔奇强调，无论你从事什么行业，都要做第一或第二。乌塞姆说，“多年来，这句咒语把管理层的注意力集中在成为其市场上的主导或接近主导的参与者上。”

拥抱变革。韦尔奇所倡导的“拥抱变革”要求全体员工不要害怕改变。上世纪80年代，美国的制造业正面临着来自日本和德国的威胁。股票市场亦十分低迷。韦尔奇认为，一切都在不断变化，因而所有人都必须乐于重塑自己和他们的业务。韦尔奇本人亦是能够预见变革的需要，并能够在必要时将通用电气推向新的方向，将通用电气深入到金融服务领域，又敦促GE管理层接受电子商务，并确定互联网提供的机会。

在韦尔奇的领导下，通用电气大举收购了近1000家公司。但韦尔奇也被认为是一位热衷于剥离不受欢迎的企业的领导人。在他任期内，这类企业超过400家。仅在20世纪80年代，韦尔奇就通过资产剥离、裁员和强制退休等方式，裁员10万多人，为他赢得了“中子杰克”的美誉。

重塑自我、重塑公司。沃顿管理学教授南希·P·罗斯巴德认为，韦尔奇重塑自我和公司的能力是他成功的关键。罗斯巴德说：“他在领导公司的时候不仅追求一项重大举措，还追求一整套举措，他把注意力集中在每一项上。”其中一个项目叫做“工作计划”，该项目始于1988年，旨在提高生产率和效率，作为通用电气文化变革过程的一部分。在一系列员工会议中形成的“解决方案”旨在消除GE拥有多个管理层时遗留下来的不必要的程序和任务。

六西格玛管理。1996年，GE采用六西格玛的质量计划。六西格玛管理的理念是，如果一个公司能够衡量其任何与产品或服务相关的过程中存在多少缺陷，它就能找出如何消除这些缺陷的方法，并尽可能接近完美。西格玛是一个统计术语，衡量一个给定的过程偏离完美的程度。韦尔奇曾经称六西格玛为“我们未来领导的遗传密码的一部分”。

罗斯巴德认为，“韦尔奇能够将奖励制度与这些举措联系起来，用以支持这些举措。这看上去显而易见，但不是所有CEO都这么做。”

结果导向。罗斯巴德认为，韦尔奇重塑自我和公司的能力是他成功的关键：“他在领导公司的时候不仅追求一项重大举措，还追求一整套举措，他把注意力集中在每一项上。”其中一个项目叫做“工作计划”，该项目始于1988年，旨在提高生产率和效率，作为通用电气文化变革过程的一部分。在一系列员工会议中形成的“解决方案”旨在消除GE拥有多个管理层时遗留下来的不必要的程序和任务。

雇佣和培养充满精力、充满热情以及会控制的经理。韦尔奇认为，理想的管理者应该与其他员工分享自己的愿景，拥有无限的精力，并有能力散发热情，点燃其他员工心中的火焰。除了这些必要的技能之外，最好的管理者还有一个不可或缺的天赋，那就是创造、发展和完善一个愿景，并以一种切实可行的方式将其付诸实施。

“活力曲线”。韦尔奇发明了“活力曲线”，他将经理人分成三组。前20%的“A”组是“充满激情，致力于让事情发生”，“至关重要的”70%的“B”组对公司至关重要，鼓励他们加入A组，然后是后10%的“C”组。韦尔奇在2001年出版的《杰克：直截了当》一书中说：“表现不佳的人通常不得不离开。”