7-11很能把握市场的每一次变化，并能及时推出符合消费者需求的产品。而且，无论是自营店和加盟店，7-11的经营方式总能保证不错的盈利水平和成功率。可以说，在中国，整个零售行业都在研究和模仿7-11的经营之道。《中国经营报》记者独家专访了7-11中国董事长内田慎治。

《中国经营报》：作为便利店业态，7-11的产品和其他便利店的最大差异在哪里？

内田慎治：最大的差异在于鲜食，这也是我们最具差异化的商品。7-11在中国经营也有差异，北京是发展最好的，有旺洋，香奈维斯这样的专业寿司、便当及烘焙类商品专业工厂，这些都是日本企业在中国直接建设的工厂，与日本工厂基本是同一个技术水平。先进的日本便当技术，可以最大限度保持食物的营养及口感，冷冻面团发酵技术也会让我们的烘焙食品保持优良风味，不含更多添加剂，确保了食品的安全放心。

 《中国经营报》：7-11的店铺规模和产品类型和罗森、全家等便利店相比，有什么特点？

内田慎治：根据罗森及全家两家上市公司公布数据，在日本，从营业额看，7-11的销售总额高于两家总和。同时，7-11在全世界一共有6万家店，店铺数世界第一，遍布全球，包括欧美。截止到2017年2月末，7-11在日本拥有19422家店，全家及罗森同期开店数量都远低于7-11。另外，7-11的单店日均销售36444元，也保持明显的领先。

7-11与罗森和全家等最大的区别还有鲜食商品这一块，在7-11，鲜食商品占所有商品销售的50%。60%的毛利来自于日配商品，主要为鲜食+牛奶乳饮料。由于内资便利店允许销售香烟，鲜食占比会稍小一点，香烟会占比更大一些。以蔬菜沙拉为例，从田间采收到储存、加工、产成品配送到店铺售卖，全程都能控制在8摄氏度以下。我们认为，冷链配送蔬菜沙拉并不会增加额外的成本。相反由于蔬菜沙拉保存温度控制好了，单品的销量就有了很大提升。7-11的冷链配送可以做到每日二配，为降低配送成本，我们采取高密度集中开店，以及供配中心统一集中的方式来配送。

《中国经营报》：一些国内的便利店的商品结构只是简单对大卖场的一个缩减。7-11便利店商品的结构和品类是怎样设计的？怎样根据商圈的不同去设计？

内田慎治：真正的便利店并不是超市的缩小版。因为如果是超市缩小版的话，就必须跟超市一样，只能通过降价促销来销售商品。低毛利无法覆盖便利店地处闹市的高租金，根本无法盈利。

便利店运营的核心必须是提高鲜食商品的品质。我认为7-11最强的是日配工厂、专用工厂，物流配送，信息系统在内的供应链。其实中国大多数的超市、便利店在选品上考虑更多的是商品厂家的返佣、促销等优惠条件。条件好的，才会给好的陈列位置。而7-11在选择商品的时候，不会考虑厂家给什么条件，而是考虑消费者需要什么样的商品。因为如果是畅销商品，肯定不会给卖家很优惠的条件，我们对畅销的、顾客需要的商品都会选择。

《中国经营报》：7-11对商品的汰换有没有一个比例，或者是大概的周期？

 内田慎治：商品的汰换没有固定的周期。我们首先会根据商品的特性去分析，有的商品可能销售周期很短，比如饮料，而如果某一款饮料，好几天都卖不出去一瓶，可能立刻就将它取消了。将所有的销售数据，进行排序，排到后面的，分析这个商品可能确实滞销了，就会去掉。

另外，7-11不是由总部购买商品后再卖给店铺，而是店铺直接向供应商订货，只从总部经过一下，就直接送到店铺。因为如果由总部来采购，总部肯定会推荐给店铺库存多的商品。

我们有OFC，就是店铺经营指导员，他们一人负责六七家店铺，每周要对辖内的店铺至少进行两次访问，在访问时，会对店长或者店员进行订货、公司政策等指导。订货是很重要的，对于7-11销售额各方面影响都较大，所以在7-11，一名OFC只负责6到7家店铺，并不像有些便利店，可能一个人负责20家店铺。如果一名OFC负责太多店铺，可能一个月才能去辖内店铺一趟，不利于及时指导改进，7-11一定要确保每个OFC每周到辖区店铺两次，对店铺的情况详细确认，指导修正。

《中国经营报》：如今一些网上外卖，O2O业务火热，我们怎样看待现在中国电商的发展？网上外卖业务是否会对7-11产生冲击？

内田慎治：我们之所以没有开展电商业务，是认为需要店铺数达到一定的规模之后，再发展电商。如果以现在还不够大的规模，想打败天猫、百度，是较困难的。规模不够大时，我们不强迫自己做没有把握的事情。

我们是以鲜食商品为主，鲜食商品却不适合通过网络购买，如饭团、便当等。所以人们常会说便利店是受电商影响最小的一个行业，但是受影响最小的前提是你的鲜食商品足够强。

（厉林 中国经营报）