如今的万豪酒店集团总裁兼首席执行官是阿恩·索伦森（又译苏安励），时过90年，万豪依然名列前茅，作为一家传统企业，它有哪些特殊之处？

威拉德·玛里奥特是这个集团的创始人，是小比尔·玛里奥特的父亲。在1927年，这个企业和后来1975年只有一家小门脸的Zara差不多，这在当时的美国普通的不能再普通了。在做餐厅和酒店的时候，威拉德·玛里奥特最喜欢的事情就是和顾客以及员工聊天，听他们倾诉内心的烦恼。威拉德认为，一家成功的公司应该把员工放在第一位。幸运的是，他的儿子比尔继承了这一点。

酒店作为一种和消费者直接接触的服务业，员工的心态很容易影响到顾客，顾客的反应也会直接影响到酒店的声誉。为解决这个问题，比尔用倾听、鼓励的方式和管理人员乃至基层员工建立情感，让他们彼此也相互影响，进而让互相关心形成一种企业文化。

倾听是一种建立情感的方式，小比尔·玛里奥特这样说：

倾听的诀窍，是让他们能感觉到在那个时刻，你就是这个世界上他们最想交流的人。

在会议中，领导说的越少，对讨论的影响越小，这样员工就不会觉得老板已早有决定，继而收回可能是极好的想法。

倾听基层员工的声音，比只听下属和高层的声音重要得多。

选择性倾听几乎和不听一样糟糕。

除了倾听，小比尔·玛里奥特还学会了用互联网沟通，虽然一开始他表示这对于他来说并不容易上手。自2007年开始，他就开始写一个名为Marriott on the move的博客，于此同时他为下属写了累计700封的便条。一天，每天有30万人在万豪的酒店中沟通和交流，正是因为一种自上而下的关怀和潜移默化的影响，让员工有了关怀他人的意识，而万豪也因此一直保持着良好的口碑。

万豪的以人为本还有第二层意思，那就是这样做可以排除一些依靠强横、威势而牺牲企业文化的人。“如果你的公司架构和企业文化足够强势，那么你完全能承受野心勃勃人士的来来去去”，小比尔·玛里奥特说。经过多年总结，他明白这样一个道理：大公司应该避免让发展规模成为推诿、自满和自负的借口。

在互联网发达的时代，小比尔·玛里奥特认为作为酒店的总经理还是应该走出办公室。不走出去，意味着决策可能没有考虑实际的情况进而有可能将公司带入危机中。每一年，比尔的飞行里数都有9-10万公里，所到之处他都会留下便条以记录自己的感想。

在20世纪90年代末，喜达屋“W酒店”的出现冲击了看似毫无波澜的酒店业。多年的行走，让万豪反应机敏，随即便做出应对。推出中档品牌“万怡”后，比尔率领团队开始大规模采访目标客户，密集地对竞品进行调查，他们疯狂投入，加班加点的记录竞争对手的家具陈设、服务细节等信息。

对细节的苛求和对成本的极致把控为万豪的标准化营造了可能。

标准化的好处不言自明，餐饮界的肯德基和麦当劳就是很好的例证，对于酒店业来说，万豪不用在每次开店时都重复的投入广告做品牌宣贯。然而标准化知易行难，稍微不注意就可能面临成本黑洞。有一次，比尔发现这样一个情况：用来冷藏饮品的冰桶会经常被顾客带走，而在住宿费只有9美元的当时，冰桶的制造成本是1美元，为了堵住成本黑洞，万豪不得不用永久固定的金属桶代替塑料冰桶。

在经历和总结了无数经验教训后，万豪终于掌握了酒店规模化的诀窍。在找到经营密码以后，企业随即开始迅速扩大规模，事实上万豪大多数情况下并不拥有酒店所有权，在建设完酒店后，万豪将所有权卖给投资者再签订酒店运营合同，资金不用沉淀在房地产上，这样无疑让万豪的扩张规模快了许多。

万豪国际总裁兼首席执行官Arne Sorenson

长期劳累和饮食不规律、缺乏运动很快让小比尔·玛里奥特住进了医院。不过，在医院的经历让这位辛勤的老板认清一个事实：他的倒下很可能让万豪分崩离析。如果真要是那样的话，那么他和父亲苦苦打下的基业可能在一不留神就付之东流了。

他不是万能的，他该放下了。2011年12月，比尔将CEO之位交给了阿恩·索伦森（又译苏安励）。虽然后者并不是玛里奥特家族成员，不过比尔认为，阿恩·索伦森可以做的非常出色。

从创立之初到2011年，万豪由一个卖汽水的小店发展成年收入120亿美元的跨国巨头，放手对于比尔来说何其艰难。在中国，患上“创始人综合征”的人不计其数，有的人猝死在办公桌上，创始人将信息严防死守以至于接替他的人一时间云里雾里。

事后证明，在玛里奥特家族里，有的人更适合做企业家而不是职业经理人。

20世纪80年代，董事会通过了万豪创新财政的计划。在美国房地产金融兴起的大背景下，类似万豪这样的传统企业也纷纷加入并积极投入到经营中。房地产投资、新兴的金融工具一时间点燃了人们的热情。虽然起源于上个世纪八十年代的种种金融创新为后来的金融危机埋下隐患，但不得否认的是，一些企业也因此获得了巨大的成长。

在一些领域取得小成就后，万豪开始筹划着多元化。似乎多元化是绕不开的坎，像老干妈这种多年不为其他业务动心的公司少之又少，其实当时即便万豪自己不这么想，金融家们也会手提贷款找上门。在中国，曾经的联想如是，今日的格力等企业更是这样。

不过万豪一开始的多元化并不顺利。 开旅行社，因为太过高调，得罪了曾经是合作伙伴的旅行行业，以至于这些公司拒绝将客流等资源倒入到万豪生态里。 做游轮生意，遇上希腊群岛战争，损失很大。 做主题公园，低估了建设和维护成本，开支太大。

后来，万豪成立了战略规划部，而这个部门的建立为后来“保全”万豪，做出了不可磨灭的贡献。从那开始，公司开始了组织架构分析和管理模式改革，这样的部署也让万豪吸取了现代企业管理的先进经验，彻底的和“人治”公司区分开来。

1989年，万豪将经营最久的航空餐饮部和餐厅卖掉，给出的理由是“太了解行业了”。餐饮竞争激烈，而那时同行投入巨资，万豪业务线比较多不能完全顾及，在还没有被业务掣肘的情况下出售，在后来被认为是一个明智的决定。

80年代，万豪成功塑造了“万怡”品牌，这让人们认识到这家公司不仅仅只会做高大上的酒店。和以往涉及游轮、主题公园等业务不同，万怡是战略规划部提出，几乎以绝密的形式进行的项目。事后的成功运作，证明了策划的力量，这无疑增强了万豪在酒店业的竞争力和信心。

万豪也由此拉卡了一个酒店创新的序幕。在随后的30年里，万豪增加了相当多的酒店品牌，它让这些品牌独具特色又不失精髓。

小比尔·玛里奥特这样评价道：“你可以引领变革，否则变革就会引领你，其关键就在于，如何成功的控制风险。”

出生于1932年的比尔今年85岁了，他经历了大萧条、9·11以及次贷危机等等一系列的倒霉事。对于如今已经不见踪影的雷曼和贝尔斯登，比尔这样说：“他们在危机中消失，弥补破碎的企业文化为时已晚。但对挺过这次危机的公司来说，我希望他们抓紧时间重新明确自己真正需要的事。”

1966年，迪士尼先生逝世，当时人们都认为迪士尼从此以后将一蹶不振。然而，历史表明迪士尼并没有。为什么呢？“因为创始人都建立了强大的企业文化，我们也和迪士尼合作，我们更想知道它的文化和传统”，比尔说，“我们详细研究了迪士尼，后期我们对这家公司的了解程度几乎和对自己的了解一样。”

比尔总结了决策的几个原则：敢于做选择，不要把问题抛在一边；提前做好功课；听从内心的召唤；不要在后悔上浪费时间。

（文章来源：钛媒体）