日本首富柳井正

柳井正(Tadashi Yanai)1949年出生于日本山口县煤炭城市宇部的一个“服装世家”，不少亲戚都经营服装店。1949年，父亲柳井等开设了一家西式服装店“小郡商事”(Ogori Shoji)，主要卖西装，客户大都是希望穿得体面的银行证券业人士。1964年，这家店改名为“小郡商事株式会社”(Ogori Shoji Co., Ltd.)。

当时，只要有煤矿倒闭，柳井正的同学就会随全家远走他乡。这也让他从小就知道企业都有“大限”，一切终有尽头。但作为家中唯一的儿子，柳井正知道终有一天要子承父业。

高中毕业后，柳井正考上了东京著名的早稻田大学，攻读经济学与政治学。大学期间，柳井正沉醉于美国文化，喜欢听爵士乐。利用早稻田大学停课18个月的间隙，柳井正还得以去英国等国游历。

1971年大学毕业后，柳井正进入著名的百货卖场吉之岛(JUSCO，现更名为永旺，日本最大零售企业)工作，9个月后辞职回到老家。基于吉之岛的工作经验，柳井正觉得小郡商事的商品摆设、流程等效率太差，因此虽有获利，但难赚大钱。他开始用自己的方式管理这家店，但老员工无法接受相继离职，店里只剩下他了另外一名店员，从进货、整理库存、销售、打扫，两个人包办所有工作。

1984年，进入小郡商事第12年，柳井正成为这个家族企业的社长。当时，日本流行设计师品牌的商品，但是价格居高不下。柳井正想开一家让青少年也买得起的休闲服饰店，销售采取自助式，让消费者买起来没有压力，卖方也可以节省成本。

1984年6月，柳井正在广岛开设了第一家“优衣库”，名称叫“Unique Clothing Warehouse”。因为担心场面冷清，柳井正在开张前通过电视、广播、发传单等方式宣传，结果开业当天早上六点前就有人排队等候，来店人数非常多，店内人潮汹涌。

柳井正觉得店名太长，消费者不容易记住，于是缩短为“UNICLO”。但是后来在香港登记时，承办人却错写成“UNIQLO”。不过，大家发现Q这个字看起来反而比较有型，于是决定日本店面全都改名为“UNIQLO”。

1991年，柳井正将公司名称由“小郡商事株式会社”改为“Fast Retailing Co., Ltd.(株式会社迅销)”。而“迅销”的意思就是“FAST(迅速)+RETAILING(零售)”，体现了将顾客的要求迅速商品化、迅速提供商品这一企业精神。

1994年，公司直营店铺数量超过100家，公司股票于广岛证券交易所上市。“优衣库”开始将门店开到了大都市东京。不久后，它开始量产经典款主打产品——售价20美元的羊毛夹克，据说每四个日本人中就有一位购买过。

1997年，公司股票在东京证券交易所上市，直营店铺数量超过300家。1999年，迅销开始实行目录订购销售。2000年，直营店铺数量超过400家，并开始实行网上直销。

“优衣库”逐步确立了强调质量与平等并重的品牌特色，将消费主力锁定在“真实的普通人”。“优衣库”稳步扩张，沿街零售店以及郊区独立店铺遍布全日本。“优衣库”变身日本家喻户晓的休闲服第一品牌，也成为经济不景气时日本中产阶层心中的不二之选。

“优衣库”在日本经过二十多年的发展，已开设790家店铺。而随着日本社会的老龄化，“优衣库”在本国市场显露出饱和迹象，除了把目光转向海外已别无选择。

2001年，“优衣库”首家海外店铺于英国伦敦开业。没想到出师不利，英国几家店后来因经营惨淡而关门。“优衣库”在美国开设的几家店铺也遭遇相似的命运。“优衣库”初试海外以一败涂地告终。不过，这次挫折非但未有打击柳井正的雄心，反而激发他思考失败的原因。

柳井正认为，主要原因是营销不到位，知名度还不够。当时，没有人知道“优衣库”是谁，没有获得足够的品牌认知度，店铺面积不足1000平方米，狭小、平庸，人们很难提起兴趣。

经过不断尝试、失败、重复和调整，2006年，“优衣库”再次启动海外扩张，在纽约第五大道黄金地段开设了国际旗舰店，并开始大肆宣传品牌。随后，多间海外店铺在韩国、中国陆续开业，“优衣库”的“攻城略地”变得一帆风顺。

“优衣库”2001年进入中国时也并不是很成功，到2005年底在中国大陆才有9家门店，两家在北京，6家在上海，1家在杭州。“优衣库”当时不得不将北京的两家门店关掉，集中精力做好上海店。经过一系列的战略调整，“优衣库”最后定位于面向中国的中产阶级人群。“优衣库”品牌获得了消费者的认可，从此发展蒸蒸日上。经过在中国多年的发展，到“优衣库”买一件服装，俨然成了北京、上海等一线城市白领阶层的生活方式之一。

2013年，“优衣库”将全球最大旗舰店落户上海，除规模最大外，这家店还肩负着进一步拓展中国市场的使命。为了让老顾客无论什么时候前来都会感受到变化，1楼的商品陈列每个月都会焕然一新。与日本的门店一样，店员们勤快地整理着衣服，随时维持着优衣库独有的“几何美学”。“优衣库”认为，成为中国第一就意味着成为世界第一。

“优衣库”出售高质量、时尚的基础服饰，并将自身定位为一个全球化品牌，而非主打日本特色。“优衣库”产品的功能特性一直被津津乐道。“优衣库”的经营者认为，要像苹果的iPhone手机一样传递功能美。苹果的iPhone凭借功能带来的卓越设计性赢得了全球消费者的支持，进而成为品牌形象。

优衣库与日本东丽公司合作研发了很多销售量巨大的功能性服装。在2000年两家公司第一次商谈合作时，身穿深蓝色西服、扎着领带的老牌纺织企业东丽公司的董事们，与没有扎领带、仅穿着休闲装的新兴服装企业迅销的董事形成鲜明对照。

当时的计划是利用东丽的材料技术生产高附加值服装，再由优衣库负责营销和销售。2003年上市的冬季内衣“HEATTECH”具有发热和保温功能。而根据优衣库的要求，不断增加抗菌、保湿、防静电等功能。结果，轻薄型的保暖内衣Heattech在2011年秋冬卖出了一亿件。

“优衣库”的主要生产基地在中国，超过75%左右的产品是与几十家大型中国制造企业合作的，每年有接近6亿件产品产自于中国。由于生产量大，在研发转化成生产的工程中，需要严格的质量把关。迅销公司将专业人员派到中国工厂，与厂家共同研究如何将研发转化成为现实的产品。

“H&M”和“ZARA”等品牌以流行敏感度高的服装在世界市场领跑。与力争“1周左右就销售完”的H&M等不同，以服装的功能等品质作为卖点的“优衣库”采用的是大量供给的业务模式，要在半年～1年前就向海外工厂订货，所以设计往往跟不上流行的脚步。因此，“优衣库”力求在产品之外将服务做到极致，“服务等于优衣库”成为了优衣库内部的发展准则。

在日本，尽管“优衣库”产品低廉，但消费者仍贵为上帝，员工必须彬彬有礼，门店必须布置得干净整洁。优衣库在海内外推广的卖场设计是店面布局既要便于购物，同时又要呈现出美感。

柳井正是日本最具创新意识的企业家之一。他常说，我们不是时装公司，我们是技术公司。很多人将他与苹果公司的乔布斯相比，两位企业家都凭借坚定信心、运用巧妙手法，追求创新，最终打造出一种概念，将简洁产品变为世界潮流。

柳井正似乎非常风光，但他2003年出书时，把书名订为《一胜九败》，因为做十次新的尝试，会有九次失败。但是，错了也没关系，重点在于尝试，错九次，就有九次经验。在他的观察中，经营本身就是错误尝试的累积。“优衣库”成长的过程，就是一个历经了无数次失败的过程。“优衣库”经历过无法从银行融资的焦灼，经历过衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉的难堪，经历过为上市冲刺而拼命扩张店铺的疯狂，也经历过被消费者冷落、疏离的苦痛。

柳井正所有大小事都亲力亲为，自己思考，自己行动，这是他做生意的基本原则。他看一个人的穿著，可以一眼看出他穿哪一个尺寸的衣服，腰身大概多少。柳井正非常了解流行趋势，随时关注巴黎、伦敦、纽约最新的潮流资讯，并判断出下一季的流向趋势；他能用一件夹克或一件内衣掀起时尚热潮，并在世界各地制造出“优衣库”风潮。

柳井正认为，几乎所有人都能创业，重要的是自己做做看。不论失败几次都不气馁地持续挑战，在这样的过程中，就能培养出一位经营者。柳井正最喜欢的警句是“小说是从开头读到尾，而商业却恰恰相反。商业是先得出结论然后开始经营”。

柳井正对自己要求非常严格，每天早上7点开始工作，下午4点下班回家陪伴妻子以及练习打高尔夫球，因此全公司只得顺势把日程安排提前。柳井正对他人也同样要求很高。自1984年开设优衣库第1家门店以来，柳井曾多次大幅调整管理层。在迅销，董事遭到降职并不稀奇。这被视为考验高管是否愿意继续在迅销工作的柳井方式。柳井正的观点是，不会游泳的人就让他沉下去。

2002年，销售和利润一直保持增长势头的迅销公司遭遇股票上市后的第一次减收减益。到2005年，迅销更是出现了增收减益。“优衣库”遇到了真正的危机。面对这一危机，已担任三年会长的柳井正决心复出。柳井正撤换了时任优衣库社长的玉塚元一(后来担任日本第二大便利店罗森的社长)，自己重挑经营重担，回到经营的第一线。

2009年，迅销公司的销售收入和利润实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。在《福布斯》杂志2009年公布的全球富豪榜上，柳井正成为日本第一大富豪，身价61亿美元。在日本国内，柳井正因其巨额财富而出名，不过，他说自己对财富并无兴趣，尽管他坦承很享受日本首富的虚名。他的手腕上只是戴着一块瑞士普通计时表。

在家乡经营小服装店的经历让柳井正体会到，企业如若没有规模，就无法生存下去或是保持竞争力；如若没有规模，就很容易被吞并或是破产。在柳井正的领导下，迅销公司(Fast Retailing Co., Ltd.)迅速发展成为一个以零售为主，通过整合与兼并不同特色且极具发展潜力的国际企业来实现高收益、高增长的跨国集团。

2009年9月，柳井正提出到2020年度销售额达到5万亿日元的目标，在约10年里增加至7倍以上，在服装行业力争成为世界第一。

2015年11月底，“优衣库”的海外店铺数量截至达到864家，超过了日本国内的844家。自2001年在英国伦敦开设海外1号店后，“优衣库”用了14年时间构筑起了超过日本国内的海外店铺网。

低价格与高性能曾经帮助优衣库在2000年前后取得急速成长，但时过境迁。“优衣库”开辟了具有发热+保温功能的内衣市场之后，竞争对手们也相继发布类似产品，甚至出现价格低于“优衣库”的商品。相较单价多为1990日元或2990日元的“优衣库”，竞争对手SHIMAMURA单件商品均价不超过900日元，其低廉价格非常吸引顾客。

2015年，日本的冬天气候温和，冬款服饰销量不佳。降价销售也导致了经营核算出现恶化。海外业务方面，“优衣库”在亚洲也陷入苦战，公司过于膨胀，也导致业绩不合格，以亚洲为中心每年开设100多家店铺，成本负担正在加重。美国业务发展不利持续亏损，“优衣库”在美国市场总门店数仅为40多间，有投资者甚至呼吁迅销公司再次退出美国市场。

2015财年上半年(2015年9月～2016年2月)迅销公司净利润同比减少了55%。2016年10月，迅销公司将2020年度原定达到5万亿日元的合并销售额目标下调至3万亿日元。在全球“快时尚”持续多年来的迅猛增长显现疲态趋于饱和的大背景下，曾经在服装业创下销售神话的“优衣库”正在遭遇经营困境。

（文章来源：品途商业评论）