在遗嘱上，他明言名下全部存款股票与不动产，全部由二房的长子张国玮全数继承，而且集团的总裁也由张国玮接任，并嘱咐集团老臣四人辅佐。

这个消息传出后，引起市场哗然。

张荣发交待的遗嘱，就手写在一般笔记本活页纸上。这张小小的遗嘱旋即成为媒体的焦点。很难想象，一个全球第四大的航运集团，以及台币1300亿元市值集团的命运，会被这张纸所左右。

然而令人讶异的是，密封的遗嘱揭晓后，在辈分上为张荣发四子的张国玮不顾大房子女的反对，径行宣布就任集团总裁。没想到数天后，拥有实质控股实力的大房子女开始反击，透过旗下控股公司解散长荣集团的总管理处，也等于解除张国玮总裁职务，成为媒体眼中最短命的集团总裁。三月初，大房的子女再度联手，以股权优势拔掉张国玮所担任的长荣航空董事长。

长荣集团旗下事业涵盖海运与航空；除了具有全球规模的航运，长荣航空往来两岸，是仅次于华航的台湾第二大民营航空业者，曾多次被评为全球最安全航空公司之一。

集团创办人过世后遗嘱所引起的巨大纠纷，不免让一个经营成功的大型企业，蒙上宫廷斗争戏的阴影。习惯看古代皇朝更替，遗诏定位的人，不免有今夕何夕之感。

就法律上来说，企业主的遗嘱效力实无法凌驾公司法制的规范；总裁或领导人的选任仍必须依照股权分配的原则与董监事改选的程序来决定。因此纵使张荣发四子被“钦定”为接班人，然而由于股权不足，最终还是败下阵来。传承古老的“遗诏”，终不敌股权的实力。

目前长荣集团的接班纠纷，已经进入了大房与二房子女之间的法律攻防战。后续如何，仍待观察。然令人深思的是，企业巨人心中高瞻远瞩的生前遗愿，何以最后落得失败收场？

一手建立集团王国的张荣发本人，何以真的相信，庞大事业群的接班，真能仅照一纸小小遗嘱，而让后代子孙遵循照办？是否到临终前，他仍然天真地相信，后代子孙必将恪遵教诲，谨守传统伦理对后世子孙的规范？

显然，这些耐人寻味的问题，都随着张荣发的逝去而成为一个谜。长荣集团的遗嘱纠纷，可谓是台湾经济发展过程中一个戏剧化的事件，但绝不会是唯一的一个。这个事件也反映出当下台湾经济发展的一个缩影。

战后扛起台湾经济发展的第一代企业家，时至今日不是作古，便在陆续凋零；前几年逝世的台塑集团董事长王永庆，台泥集团的辜振甫，中国信托集团的辜濂松，以及在三月底过世的新光集团吴火狮遗孀吴桂兰，都正标示着台湾家族企业发展来到了一个历史转换的时期。

研究东亚经济的学者甚至称台湾是“家族资本主义”的原型。不管是大型的上市公司还是中小规模的企业，普遍隶属于家族控制。家族，也因而根深蒂固地影响着台湾的市场环境与经济发展。

在大型企业里，通常可以看到以单一家族或多个家族彼此通过股权关系结合成关系企业或集团企业的经营形态；更不要说，以家族成员为核心的中小企业，散落在台湾的大街小巷。尤其是早期的小型企业以技术门槛低的加工制造业为主，通过亲族与同乡等亲密的人际关系，来进行协作与外包的工作。

早期的人类学者指出这种特殊的组织形式有其弹性的优势，能够应对国际订单变动快速的产品周期，可以应付变动快速的国际市场与国际订单的要求，创造惊人的外汇，成为台湾经济成长重要的引擎。

经济组织背后的家族与亲属关系的维持，是台湾经济活力的重要根源。然而，家族企业如何促进经济发展？20世纪80年代曾经有经济学者针对台湾的制造业进行研究，发现以家族经营为主的中小企业，在纺织、材料、造纸、基本金属制品等产业上其技术效率都远大于大型企业。

近来台湾“中研院”的社会学者针对台湾中部的机械与金属部门产业进行研究，发现虽然中小企业在总体收益上不高，然而在附加价值的表现上与明星产业如半导体等相较毫不逊色，甚至比电脑跟周边制造业高出许多。这些都提供了中小型的家族企业促进台湾经济发展的确实证据。

家族企业的显著特征是组织内部由家人或亲戚握有大部分的股权，经营的重要位置也由家人所掌握。以台湾的上市公司为例，时至今日仍有接近七成的公司可以被广泛定义为家族企业。

如果以上市公司中具有至少两席亲属关联的董监事作为家族企业的指标，下表的数据显示，在1989年，有近八成的上市公司属于家族企业，即使到了2015年，在877个上市公司中，仍然有接近七成(69%)共607个大型上市公司为家族所控制。

如果以集团企业为单位，根据台湾中华征信所的数据显示，20世纪80年代初期，台湾的前97大集团企业中有84个集团(占87%)具有明显的家族持股的属性。至2007年，前100大集团中，明显属于家族性的集团仍高达62个，而这62个家族集团的营收总额达新台币11兆5370亿元，占前100大集团营收总额的65.2%，台湾全年度GNP的89.1% 。

台湾的家族企业也反映了深厚的华人家族文化：企业通常以创办人为核心，形成家长权威领导的组织形态。而华人文化中宗祧延续的传统也与财产继承相结合。在没有其他干扰的条件之下，台湾的企业家通常会将财富与财产移转给下一代。

在公司的董事会中也常见领导人在生前就积极安排下一代的子女进驻，好为了接班作准备。华人父系继承的亲属文化，透过企业的继承接班与家族的血缘系谱的延续合而为一。

目前台湾的主要大型企业都是战后发展起来的，许多当今大型的家族企业主的财富甚至可以上溯至清末的地主阶层，超过百年的继承，继续成为当今台湾家族资本主义构成中重要的一环。放诸全球各地区经济发展的路径，市场发展初期无不是由家族企业来带动；之后才渐渐由小而大，由传统组织发展成大型的现代化企业。

直到20世纪50年代，现代形式的公司组织在台湾才成为普遍。到了1962年，台湾证券交易所成立，确立了股票交易制度，本地的地主阶层以及新兴的工业家开始成为交易市场的要角，具有现代意义的资本主义才开始在台湾萌芽。就此意义而言，台湾的资本主义发展历史甚短，至今不过半世纪，这也许也说明了传统的家族企业仍在台湾持续成长的原因。

从汉人亲属文化的角度而言，家族与企业的结合有许多优势。首先是家族企业内部，具有凝聚力的成员较多，这对于小型企业发展初期是很重要的优势。家族成员可以无怨无悔，接近自我剥削式地为企业卖命，常是累积企业第一桶金的关键。

早期有关台湾小型经济组织的人类学调查就发现，中小企业绝大部分都是家族企业，而且规模大一点的企业，几乎都是由好几个家族与跨世代的复杂式家庭为主，说明了家族规模与经营事业规模之间的高度相关。

以家族为单位可以累积资源，不管是在经营人力、资本甚至是经营消息上都有不少优势。特别是商业秘密，在企业发展的初期，经常是由能够信任的家族成员来探求，取得之后也仅在家人之间流传。如果把家族的单位放大到宗族的层次，经常可包含数代人的亲族关系，可动员力量更是不容小觑。

台湾家族企业与传统文化的叠合，最重要的是儒家伦理的影响。儒家伦理重视家长的权威，以及长幼有序与男尊女卑的梯次权力结构。家长对家族成员的庇护与福祉也经常与家族成员的责任跟尽孝的义务相对应。

早期台湾的商人便不乏以儒商面貌面世者。在管理结构上，最显著的特征是企业的权威经常集中在单一的领导人身上。在台湾，家族企业的家长通常在位甚久，许多上市公司的董事长甚至在位逾二十年。在位久了，董事长也不免独揽大权发号施令。

虽然过于集中的权威容易造成决策专断，不过权威结构清楚的好处是决策过程可以迅速，与众多的专业经理人所领导的企业相比，一旦面临重大讯息或危机的情况，可以立即应对，享有决策上的速度优势，少了许多授权与决议的过程。

儒家文化对社会关系的建立与维护也有一套伦理的规范。众所皆知，华人社会普遍透过关系从事商业活动，海内外皆然。然而关系需要长远经营，信任累积需要时间；儒家文化重视诚信伦理与回报，在这种文化氛围中，企业主经营关系通常不求眼前的利益交换，而更讲究人情。

这也是为什么在台湾经常会观察到商场中的交情甚至能够延续至第二代；许多父辈的领导者，很早就带着孩子参与社交活动，熟悉人情世故。加上台湾地理范围局限，企业家之间的圈子小，久而久之，家族企业主与其家人成员，发展成一个亲密互动的网络。

而这对于企业主做生意是很重要的可以动员的资源，特别是立即的信任与随时可以到位的资金，常是企业新创事业与投资的根本。20世纪90年代台湾历经市场转型期，出现许多新兴的经营机会，绝大部分是由家族企业的二代所接收，其道理在此。显然这种关系文化与企业的结合是家族企业一个隐形的优势。

儒家文化的伦理规范，不仅对于宗族的范围与界线有清楚的划分，每个家族成员的身份与角色也得到清楚的定义，这大大减少家族纷争的产生以及内部互动沟通的成本。

在笔者对台湾大型家族企业内部控股关系的研究中就发现，大企业家族内部控股关系复杂，牵涉到的成员直逼宗族规模，上下数代的家族成员，最多可以横跨数十个核心家族，相关的子女亲戚数逾百人，横向关联的联姻家族成串。

显然，在这样复杂的家族结构中，儒家文化强调长幼尊卑，远近亲疏的伦理规范，制约了许多可能的利益冲突。

此外，儒家文化支撑的社会价值，对家族企业在台湾的发展带来无形的助益。儒家文化重视家庭观念，无形中强化了整体社会对家族企业的接受程度。

受西方社会的历史文化影响，企业家对于企业的公众利益有更强的关怀，富豪最后通常让企业传贤而不传子，甚或个人财富全数捐作公益，这都时有所闻；社会也以白手起家为荣，羞于忝任继承者。而在台湾一般对于家族企业的存在皆习以为常，很少挑战。

根深蒂固的文化惯习使得家族企业能获得社会认可并具有正当性，也不存在西方社会对于家族企业鄙视的观念。上市公司纵使时有企业家族成员的纷争，股市的大众参与仍然络绎不绝，这也许也说明了家族的文化观念早已深植在市场的运作中。

（文章来源：家族企业杂志）