颠覆性创新的出现，需要四个充分必要条件：具备切入点的市场稀缺性；针对关键工作的独特解决方案；用户利用这些解决方案可以弥补该稀缺性；相比于可完成工作的其他替代方案，该方案的价格–价值比明显更低，通常只有其他方案的一半或更小；执行。

这四大杠杆与颠覆性创新模式之间的因果关系是本书的主要洞见之一。

克莱顿·克里斯滕森在《创新者的窘境》中观察和记录的模式，是颠覆发生过（或可能正在发生）的指标，但那些是可见的颠覆性表现，而并非颠覆的起因。这四个充分必要条件是创造波纹的石头，尽管很简单，但对创造变革和经济增长的影响之大却是令人极其惊讶的。

了解这些因素之间的相互联系，赋予颠覆性理论真正的预测价值，使得你能够亲自缔造市场颠覆。我希望本书能成功传达这个发生机制，成为创新者规划各自产品、市场策略和商业模式的主要工具之一。

我对颠覆性理论的研究和应用受职业生涯早期经历的挫折驱使。作为一名软件销售商、产品经理和销售经理，令我感触颇深的是，成功在我们这个行当里难以预料。你可以遵照商学院里教的一切所谓正确的产品营销方法，可仍旧以失败告终。相反，你可以用劣质的产品和营销手段打入市场，但在正确的地点和时间出现，加上一点运气，便大获成功。我看到技术产品轮番交替，越了解它们，似乎就越不能预测成功。

我第一次接触克里斯滕森的著作《创新者的窘境》大约是在15年前，那时我觉得这本书挺有意思，但还没有准备好吸收其中的深意。我那时完全忙于改变创新型软件产品的营销世界，因此忽略了它。这是技术史—尤其是软件史—中一个有趣的篇章，因为在20世纪90年代末，主要由于千年虫的驱动，我们刚刚经历了技术基础设施资本支出最大的十年。

许多人错误地将此次消费繁荣归因于第一波互联网和网络公司的热潮。互联网并不是繁荣的原因—它只是主要受益方之一。毫无疑问，网景领航员（Netscape Navigator）浏览器的推出创造了不小的反响，也激起了大众对互联网的兴趣，后浪一浪接着一浪。然而，不那么令人兴奋的是用于整治千年虫问题的资本预算开支。

如果你曾经历过，那的确是个令人兴奋的时期。水涨船高，如果你在高科技企业，你就会赚（或筹集）到很多钱，无论主意多棒或多糟。尽管pets.com的袜子木偶广告以及Webvan和Herman Miller标志性的艾龙（Aeron）办公椅投入的大量资金打了水漂，但我们都认为那是在改变世界。

我在软件领域的职业生涯将近20年前就已经开始了，那是恐龙般大型机仍霸占地球的年代，但小型机正在进化时间轴上迅速确立自己的位置。那时，虽然会计人员已经开始在苹果II代电脑上使用一款奇怪的名为VisiCalc的新电子表格软件，有些人甚至已经开始购买个人计算机供家庭使用，但技术主要属于企业（B2B）领域。

我工作过的一家公司，几乎可以保证你从没听说过。我们有一项很酷的技术，用于自动化软件构建模块的复用，以加快COBOL软件的组装。它可以运行一些相当漂亮的功能，如利用共同规范来组合多种平台的本地代码。

我还可以讲述很多战绩，但只消说，我们认为每家公司只要看到我们的产品有多强大，就一定会需要它。一名程序员可以做5～50人的工作，这取决于生成一个应用程序有多少定制要求。

该软件的复用引擎和“框架技术”赋予了其先进性。建立在此核心技术上的工具，使我们能够一次性生成不同语言模块，将大型机或小型机上运行的 COBOL系统加上图形界面，还能够将大型机代码开发转移到个人计算机上。市场上存在这一软件的替代品，这是可以肯定的，但对于有些事情，除了我们的软件之外，真的没有哪个软件可以做到。经常有客户在使用更强大竞争对手的工具遭遇失败后找到我们，与其他公司不同的是，我们总能使软件奏效，因为我们的架构几乎是有无限弹性和延展性的。

我们为这些性能颇感自豪。我们的代码更加有效，可以为最复杂的硬件和软件环境定制系统。我们是第一个能在技术上做出一些重要变革的公司，并在某些领域上领先市场达18个月之久。其他企业最终加入了与我们类似的一些功能，虽然实施情况不尽如人意（从技术上说），但在销售上却获得了更大的成功。“更好的捕鼠器理论”怎么失效了？

我们算是比较成功的，总有盈利。但是，我们眼中竞争对手的劣质产品却卖出了10倍于我们的销量。这让我们百思不得其解。只是加入竞争对手所做的某个功能就能卖得更多？抑或仅仅是我们的销售人员不过关？难道我们不知道如何推向市场？难道合作伙伴错了？在产品开发和市场营销上没有足够的投资？管理差劲？平庸远比失败更糟糕，因为你一直在想，也许只需要调整一件事，一切就都能解决。无休止的争论接踵而至。

毫无疑问，我们团队的水平绝对不是问题。坦白讲，我从没有与一群如此不拘一格、聪明绝顶的人一起工作过。他们每个人都高于平均水平，即使是接待员和管理人员，也比你在我们公司之外的“真实世界”中遇到的人更聪明有趣。这听起来很像今天的谷歌、苹果或Facebook。

为什么上述这些故事与一本关于如何缔造市场颠覆的书有关？我一直在想，为什么一支如此出色的团队设计出的质量绝佳的工具，最终却落后于竞争对手？为什么他们变得强大，往往还获益颇丰，而我们却一路艰辛，似乎从来没有突破？当然，我们是赚了钱，报酬也可以接受—但我们是否在欺骗自己？我们认识的其他公司的人是否更聪明，比我们更好？我们做错了什么？

十年来，我为颠覆者和想要缔造颠覆的人提供咨询，并从基本原理中学会了如何刻意缔造颠覆。本书分享的是我走了不少弯路才学会的事。

一路走来，我意识到，颠覆性创新的本质甚至比克里斯滕森书中描述的还要简单得多。事实上，克里斯滕森辨别的模式是颠覆的一个指标，但不是起因，正如我在开头时提到的。

换言之，如果你有一件低端产品想以低价位卖给让多数公司望而却步的市场，那便具备了颠覆性潜质。不过，也有可能你创造的是没人想要的低劣产品。

这是潜在颠覆者面临的挑战：如何区别颠覆性与毫无颠覆潜力的低劣性？如何可靠预测颠覆机会的存在？如何创建和实施一项战略，以最大限度增加颠覆可能性？如何一次次缔造颠覆，甚至在必要时颠覆自己？如何有目的地做到这些，而不是以意外或附带的方式？如何避免被消息不灵的媒体或给每个新技术产品贴上颠覆性标签的专家分心？甚至，为什么要有颠覆性？

我立志在本书中回答这些问题，并为设计和执行颠覆性商业战略提供指南。

书本：《缔造颠覆：如何创造颠覆性产品并引领未来市场？》

作者：[美]保罗•佩兹（Paul Paetz）

译者：易艺

出版社：机械工业出版社