那么内部创新的具体难点体现在什么地方？目前我们有没有什么办法可以去更好地做内部创新？接下来我和大家聊一聊这方面的事情。

精益创新，简单来说就是用低成本快速试错的方法来完成项目验证。首先我们看一下，如果我们企业内部创业不够精益，会怎么样？

浪费！会导致资金，人力，时间成本的浪费。我用一支很大的团队做一个项目，做一年失败了，和我花三个月精益试错，带来的成本消耗是完全不一样的。

但是，这里要强调的是，比资金消耗更恐怖的一件事情是什么？是对团队信心的消耗！当Leader立项的时候，一定会信心十足地给大家做前景描绘，我们要做的这个产品非常非常厉害，我们要做到什么阶段，发展多少用户，形成多少收入等等。但做了一年之后，什么都没有做出来，大家的心理落差其实是非常大的。除了质疑这个企业领导人靠不靠谱之外，士气也会非常低落，甚至对自己在公司的职业前景产生动摇。

如果团队对于Leader没有信任，你现在说什么我都不信了，那这个公司的风险是极大的。所以作为企业的高层管理者，一定要学会保护自己的权威性，做事情一定要精益，这个非常重要。

以下几点，是我认为能够帮助企业提高内部创新成功率的一些方法。

1．组建精英小团队

首先要选取一个小的精英团队去做敢死队。

敢死队两个特点：第一，自组织。我不会说，你们三个去做敢死队，而是说，你们谁想去做敢死队，自己站出来。这样选出来的人，会是对这个项目成功比较有信念的人。

那为什么叫敢死队呢？说白了，就是可能有去无回。所以风险一定要透明化，开始之前就讲清楚，这次创新很有可能不成功，大家尽管努力地去做就行。因为失败很正常，99%失败，1%成功。但是成功只要有一次就够了。

另外一点就是敢死队不能有菜鸟，一定要有经验的人来做。重要的考量就是，有经验的人经历过很多起落，抗压能力和对失败承受能力会比较高。如果是毕业生过来就尝试创新项目，做了两年没有做起来，心里肯定有很多挫败感。此外，有经验的人凭借过往工作和项目的积累，对创新项目面临的难点、问题会更为敏锐，更容易在项目早期就找到面临的核心症结，有更快速的纠错能力。

一般敢死队的标配就是3个人，一个产品经理，两个研发。没有测试也没有UI。换句话说，每个人都是测试者，而产品经理自己就是UI。

我一个同事说过一句话，我觉得特别对。他说，一个3-5人做不好的项目，30-50个人也做不好。在前期的创新试错阶段，一定是小规模的，如果一上来就是30-50个人，一旦这个业务没起来，成本得有多高？如果小组织失败了也就是3个人郁闷，大规模失败了就是30个人不开心，会对整个公司产生负面影响。所以大家一定要注意这个，精英小规模地去试错。

2．独立运作

A．上层只帮忙不添乱

内部创新最怕什么？最怕我们领导天天问最近怎么样了，有没有数据我帮你们诊断一下。所以上层一定不能有过多的干预。干预越多，压力越大。好的情况应该是像VC投企业一样，我不会天天去问企业怎么样了，需不需要我帮忙。如果有需要，他会主动找我，应该是这样，只帮忙不添乱！

B．去KPI

领导一定不能说，你这个创业项目我给你三个月时间，三个月时间拉到了10万用户，你可以再做三个月。

如果我这么要求你，你肯定能给我拉来10万用户。因为拉用户的方法太多了。但是拉来的用户是不是有效用户，这可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期业务，一考核肯定出问题。

C．内部市场化非常重要

还是上面那个例子，你要求我一个月拉10万用户。假设我们是大公司，所以可能我的产品做得还不是那么好，但是老板既然说了，我就去各个部门蹭资源、蹭流量，凑这10万用户可能并不难。

但这么做的问题是什么 — 产品还没有做好，就开始蹭各种资源做推广。如果没有明确的内部市场化的话，说白了这些资源我都可以通过人际关系搞过来。

但是你的产品不行，推出去以后就是祸害公司的品牌（尽管你也可以不用公司的品牌）。而且这样就把公司内部关系搞得很复杂，这次你帮我一下，下次我再支持你一下，最后就变成谁能搞关系谁的考核就更好。所以内部市场化很重要。

怎么做？一个简单的方法就是发虚拟币。比如我是A部门，你是B部门，你从我这儿买广告位。我这个广告位对外卖10万，对你也卖10万，但是你没钱，就用虚拟币支付。

这样从我的业绩考核来说，我卖给你广告位和卖给第三方是一样的，对于我来说也没有任何的损失。这样我作为资源提供方就不纠结了。从你的角度来看，你也不会抱怨说，公司不给我资源了，或者花很大的精力去蹭。因为从机制上来看，所有的资源都是平等获取的。

同时在公司内部，虚拟币或者说资源当然是有限的，这也会让内部创业团队，对产品的投放推广更为慎重。减少在还未准备成熟时，就仓促推出糟糕产品的可能。

当然我们也必须要警惕，内部市场化并不是万能药，它也面临一个问题，就是可能会导致各部门各自为阵。你要做一个事，我不反对，但我也没有动力帮你。大家更多地专注在自己部门的业绩上。

这时作为CEO，你要去推动一些整体战略性的项目就比较难。要求你得有足够的权威去打破各个部门的边界，然后去推你的战略。

拿微信和QQ举个例子，两个产品都是腾讯旗下的。微信出来是不是很大程度上革了QQ的命？很多人现在都不用QQ了。

但是腾讯很厉害的一点是什么呢，在两个产品内部冲突如此之大的情况下，还能让QQ 不计成本地去推广微信，这是非常厉害的。

我想起我第一次用到微信，是什么情况呢？我开始挂着Q，然后看到我一个哥们头像旁边多了一个小标志，提示这个人微信在线。我就想微信是什么东西呢？然后就下载了微信。而且微信里面有用的SNS关系，都是从QQ通讯录里导入的，能做到这一点非常了不起。

腾讯其实是一个内部市场化程度很高的公司。但是真正需要他们协同在一起的时候，QQ对微信的市场协同帮助是非常关键的，所以微信出来以后才能够很快击退了竞争对手。

程浩

3．鼓励内部竞争

两个团队同时做一件事情可不可以？一般来说我们觉得不行——资源浪费嘛！但是我们假设这个公司已经成长起来了，资源足够丰沛时，两个团队当然是可以做同一个业务的。

还是拿微信举个例子。当时同时在做微信的大概有三四个Team，最后张小龙杀出来了。大概一年前，腾讯也有两个部门同时做电影，一个是腾讯互娱；还有一个是腾讯视频。两个部门显然都有足够的理由要做电影，因为其他的游戏公司和视频公司都开始做电影了。那马化腾选哪个部门做呢？结论很简单，两个一起做，一个叫企鹅影业，一个叫腾讯影业。实际上腾讯内部很多其他的服务例如广点通，当时都有内部的竞争对手。能杀出来的一定是高手，所以一定要鼓励内部竞争。

4．团队激励

不管是物质还是精神层面，要有效地激励。我记得几年前百度有一个内部创新奖，当时是李彦宏亲自颁奖，奖金100万美金。给一个五六个人的Team，平均一个人100万年终奖。所以创新一定是重奖，而且是重奖轻罚，甚至重奖不罚。

但是这样做呢，其实也有问题。比如你是做创新业务，我是做成熟业务的。其实对于大公司来说，成熟业务压力也很大，KPI定的也很高，你天天晚上到9点，我也是天天晚上做到9点。那为什么我的年终奖由KPI决定，你就可以重奖轻罚，或者只奖不罚，我心里肯定不平衡。

所以这个东西，还是没有一个万能的药可以解决一切问题。

5．体内还是体外循环？

创新到底是在体内还是体外来做？首先我把创新类型分类来解释。

第一类，提高竞争力型创新。

拿百度来举例，百度有哪些产品？百度贴吧，百度MP3，我管这几个产品叫提高竞争力型创新产品。因为它的核心是提升用户的搜索质量，让用户能够更好地搜索到自己要的东西，这个应该是体内的。

还有一类呢，我把它叫资源输出型创新。

什么叫资源输出呢？就是输出流量。“百度有啊”、“爱奇艺”里面的内容这些都不是自己独有的，而且是从百度搜索往外输出流量的。比如视频搜索流量就输往“爱奇艺”，购物搜索就输往“百度有啊”。

这些资源输出型的业务应该考虑体外循环，为什么呢？

第一点，资源输出型创新不是公司的主赛道，有没有这个业务你都无所谓。公司发展好的时候可能有些支持，发展的不好，我要裁员，首先从这些业务开刀，谁让你不是主营业务的。

我们常常听到一句话叫“大树底下好乘凉”，其实这句话放在内部创业里面是不准确的。正确的说法是“大树底下你根本照不到阳光”，你感觉好像公司什么资源都有，但是这些资源能不能轮到你，这是一个问题。

第二点，资源输出型创新和公司原有业务的文化基因不一样。拿爱奇艺跟百度来讲，爱奇艺的核心竞争力是内容、媒体和销售。这个和百度技术导向的差别是很大的。

第三点，资源输出型创新在体制内很难获得非常好的激励：

a. 你奖励的多呢，原来的员工不平衡；奖励的少，大家觉得都没有分到。所以这里面又牵涉到平衡的问题，最好的办法还是拆分出去。

b. 惰性。体制内创业容易产生平台惰性。它很容易夸大平台的价值，从而对平台产生依赖性。它带来一种心态就是，反正我有平台，不愁流量，产品做的大概能用，满足老板的要求就完了。

更何况如果你今天冲的很猛，这个季度KPI超标了那我下个季度怎么办，所有这些都是典型的平台性内部创业的问题。但你如果是个创业公司就显然没有这个问题。

这些情况其实也能总结出一句话，就是凡是为KPI驱动，而不是为价值观驱动的创业，这个事儿都没戏。

最后还有一点，就是内部创新一定要符合公司的战略，要和公司的核心业务相关联。只有相关联的时候，内部资源的支持力度才会比较大，并且，只有你和你的平台战略协同的时候，你才能够很容易地放大平台的优势。反过来说，如果你和平台不关联，肯定很难获得公司的核心资源，这和在外面独立创业拿VC的钱没任何区别。从另外一个角度，现在腾讯的一半市值都是微信带来的，如果张小龙不依赖腾讯的平台也能把微信做起来，他现在会怎么想？

OK，我这篇文章所讲的内容就到这里，谢谢大家耐心阅读这么长的文字。

文/程浩，迅雷创始人