1992年投产的东莞雀巢咖啡厂，从2015年1月份开始，将数百吨卖不出去的咖啡，送去垃圾焚烧发电厂销毁，总价值数千万元，销毁的部分咖啡还有近半年保质期。“去库存化”已成为雀巢应对中国市场挑战的关键词。

雀巢此前一直是“并购狂人”。自1997年收购冰激凌生产企业上海福乐食品开始，雀巢在中国市场拿下共计8家企业，最近的并购包括2011年的厦门银鹭、2011年的徐福记以及2012年的惠氏。

雀巢首席财务官龚万仁在分析师会议上透露，由于速溶咖啡整个品类都在放缓，目前雀巢已经重新设计了雀巢咖啡的配方，以刺激该品类的增长。而对于银鹭来说，2014年是“困难的一年”，雀巢显著减少了贸易中的库存，以确保货架上的产品新鲜。在糕点糖果品类，2014年整个威化品类都在下降，雀巢进行了去库存，并在2014年底实施了价格措施。而由于中国送礼需求的减少，这也影响到了徐福记的业绩。

针对银鹭的问题，实战营销专家蒋军认为，银鹭花生牛奶的产品比较老化，这个产品卖了10年以上，与娃哈哈面临的问题比较相似。整个花生牛奶市场的容量比较固定，过去银鹭是“一股独大”，随着伊利、蒙牛、三元、晨光、达利园等各家推出花生牛奶，银鹭花生牛奶的市场被瓜分，份额被稀释。

与此同时，饮料行业迎来新常态，运营成本大幅上涨，包括人工、房屋、原材料等，致使企业的毛利率在下降，导致企业投入的减少，投入不足同样带来销售量下滑，进入恶性循环。

目前消费者口感分化也是一大现象，原来满大街人都喝一种流行饮品的时代已经过去了。高端消费群体愿意自己回家做鲜榨果汁，还有一部分消费者出于健康考虑会选择冷链系统的饮料。目前常温饮料的主要消费群是三四线市场的年轻人，但他们的口感变化很快，对品类的忠诚度比较低，这也是花生牛奶产品发展面临的难题。

另一个新常态就是渠道“红利”已经过去，以往很多企业通过渠道来控制终端，从而实现高的销售量，这也是一些企业不愿意创新产品的主要原因。然而随着市场环境的变化，消费者可以通过其他非传统渠道获得信息，实现购买，这就倒逼企业进行转型。

雀巢首席执行官薄凯在不久前举行的分析师交流会中透露，雀巢看到了中国市场的两大基本变化，其一是消费者观念的快速迁移和急速变化，其二是贸易环境的急速变化。雀巢表现不如以前，需要用不少时间来识别这些潮流，制订方案去重新跟上。

徐福记国际集团事务部高级经理洪启富表示，针对2014年以来的变化，公司的具体举措很多，其中包括正式启用雀巢在徐福记总部设立的全球最大的糖果研发中心，邀请欧洲巧克力大师对产品进行升级、改良指导，以顺应市场朝休闲化、零食化、营养化、健康化的发展趋势。此外，拓展电商渠道，把天猫旗舰店发展为年轻消费群体快捷的购买方式。

专家认为，像雀巢这样的跨国公司在中国的发展经过几个阶段，他们进入中国市场时正处于一个渠道为王的时代，所以第一个阶段的扩张战略就是收购本土企业；经过一定的摸索期和阵痛期，进入第二个阶段，外资企业与本土企业建立合资公司，利用本土企业对当地市场比较了解的特点，迅速取得成功；到第三个阶段，本土企业开始觉醒，渠道的红利也在消失，本土企业出现了问题，因此一定要进行产品和渠道的创新。

事实上，跨国企业在创新方面还是比较有优势的。目前对跨国企业的补贴优惠政策正在逐渐消失，他们如果还有最初做市场的心态，不在乎一时的得失，坚持下去就会有效果。

（高素英）