从2002年到2012年，我研究5家企业。在这十年中，我发现这5家企业有一个很特殊的地方就是他们“自我在做改变”，他们能够一直持续保持领先的原因，就在于他们拥有这些基本的素质，这些基本的素质使得他们跟变化走在一起。

我个人觉得海尔这十年有一个最伟大的变化，就是这个制造企业基于互联网进行了转型，所以今年你会看到它的物流跟阿里巴巴做了综合，可以让8万人跨在2万个经营单元。这就是基于互联网所带来的细分市场，它其实就让一个制造企业完全柔性化了。一个能够让制造企业柔性化的人，我觉得他完全能够跟市场变化走在一起，这就是我观察最近十年，我认为他8年做的动作是非常棒的。

华为是一个非常善于自我批判的企业，但是他不批评别人，只批评自己。他发现批评别人比较假，批评自己才会真。正是这样的一种自我检讨和自我竞争的驱动机制，让华为完全可以面对这个变化，这也是华为最厉害的一部分。

2006年，因为国际化的进程，TCL当年销售额达到500多亿，仍亏损20亿。不过，TCL是一个能让失败变得有价值的企业。2006年以后，TCL开始自己拯救自己，他正视失败，在失败当中不断的推进。时至今日，TCL所生产的电视机在国内仍然位居行业第一，在全球也名列前三。我认为他能够正视失败，并且能够在失败当中成长起来。

联想一直跟大象走在一起，向他学习，跟他竞争。之前，联想跟惠普和IBM走在一起，学习和消化怎么做一个国际的品牌。2009年，他虽然亏损了，但恰恰是这五年，使得它真正能在PC这样一个停滞增长的行业里保持住他的定位，这是非常重要的。现在，联想向苹果学习，所有人认为联想跟苹果离的其实很远，可是我认为这恰恰是联想的自我成长，跟变化走在一起的一个方法。

宝钢，是我研究20年企业当中最特殊的一个，特殊是因为它换了领导。大家怀疑这样一个国有企业更换领导的时候会不会出问题，可是这十年当中他做的事情让我非常佩服，他开始引入创新，而且在创新里面发明了两个最重要的方法，一个叫做“金苹果计划”，还有一个是“蓝领创新计划”。我把这5个企业做了最近十年的研究，其实想告诉各位，如果我们真正跟变化走在一起，我们可以可持续；如果我们不能跟变化走在一起，你就很难持续，可能只是阶段性的胜利。

首先，西方人有宗教、有信仰，而中国大部分人没有宗教信仰，它必须让企业家成为他的信仰，企业家想当信仰者的时候就要成思想家。

华为基本上靠任正非的思想引领。我们如果想这个企业持续下去，就得有这样的一个企业家做思想家。

在今天，我们自己的文化价值观实际上非常的多元，什么对、什么错，已经不清楚了，所以必须有一个企业的思想家告诉你“什么是对、什么是错”，至少企业内部要非常明确。所以，这是第二个原因，我们的企业家往往要变成思想家。

第三个原因，中国人对企业家的要求比西方人对企业家的要求很高，道德上也要很高。所以，在中国当企业家不太容易，当创业家比较容易。如果你想当企业家，就真得要将自己的道德高度拔高。

这就使得我们看得到，在可持续的动因当中，就要求企业领导者自己首先要接受变化，要能够拥有这种变化，然后你才能够去引领，所以我相信这是跟变化走在一起的根本的原因。

如果要拥抱这个变化，必须有三个最重要的要素：

第一、有变革的领导者：所以我对所有做企业的管理者和经理人讲，需要他们首先是一个变化的领导者，如果你自己都不愿意引领这个变化，也就很难让你的企业在今天的变化环境当中能够真正的被接受。

第二、文化：我们的文化能不能真正的接受和包容这个变化。在文化这个概念当中，我非常希望大家不仅仅是服从，而且能够彻底的改变自己。自我超越是非常困难的事情，在中国，持续的、领先的企业不多，主要是因为在文化上，我们总是希望有一个阶段，我们就成功了。

第三、人：真正要接受变革，前面所做的都是革别人的命，现在真正要革自己的命。新的挑战者越来越多，你只有革自己的命才会有希望。所以，在全新的环境下要做管理，首先你自己得有一个开放的心态，同时做一个理性的组合，否则很难做变革管理。