3年115家的新门店，这样的计划意味着沃尔玛未来3年后仍将是中国实体快消品的商超老大，而加之沃尔玛中国从高福澜时代开启的门店增质提效的改革，将给沃尔玛带来业绩提升将与门店规模同步的巨大想象空间。

巨头很强大，但巨头也很脆弱。巨头只所以强大，是因为他们顺应了时代的需求，开辟了全新的市场；巨头只所以脆弱，也是因为时代的需求，只不过，需求变化了， 当颠覆性创新出现时，当市场上现有产品或者消费模式被更为便宜、更为方便的产品替代，当全新的消费群体被激活，巨头就会陷入被颠覆的沼泽。

当互联网电商的颠覆浪潮席卷而至时，历经了半个世纪快速发展的世界零售业巨头沃尔玛不得不走上自我变革之路。

曾经的百年柯达、曾经的翘楚诺基亚、曾经的革新者松下，面对新的消费习惯和商业模式，近乎彻底丧失了应变能力。反观，苹果公司、亚马逊、特斯拉等企业，可见，胜利者属于善于运用新技术与新模式的颠覆者。

沃尔玛，如何才能依托于实体零售业50年来所累计的品牌、思维、模式等优势，抵挡住新商业、新模式、新渠道的冲击？沃尔玛能否在移动电商浪潮席卷下，依旧屹立潮头？沃尔玛能否在中国零售业的乱局中杀出一条血路，续写“传奇”？

沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦在15个月内的三次赴华，也许正是来求解沃尔玛的自我革新之路，毕竟中国市场依旧是全球增长速度最快的零售市场。

沃尔玛，诞生于上世纪60年代的美国，全球最大，最成功的家族企业之一，超过220万的雇员，遍布世界的门店，年营收近5千亿美元，多次蝉联世界500强首位……任何一项纪录都在书写着属于沃尔玛的“传奇”。然而，传奇总存在被超越的危险和可能。

阿 里巴巴，诞生于上世纪90年代的中国，全球最大，最成功的电商平台之一，2014年全年，阿里巴巴总营收762.04亿元，净利润243.20亿元。尽管 与沃尔玛的5千亿美元营收相比远有差异，但是，旗下淘宝网的年交易额早已突破一万亿元人民币，成为全球最大的电子商务交易平台；2014年天猫、淘宝“双 十一”交易额571亿元，每分钟支付成功的峰值为79万笔/分……

面对中国急速变化的市场，作为沃尔玛全球总裁兼首席执行官，董明伦不能不给予高度的重视。

伴随着电商迅速崛起和都市便利店的爆发式增长，中国零售业近20年来粗放式扩张方式已然走到尽头，大型零售商超步入微利时代，部分老牌外资零售巨头开始显示臃肿之态。

“除 去电商的竞争压力，在北上广等一线城市，各类精品超市进入快速布点阶段，进口商品、生鲜产品、药妆产品等成为竞争的亮点。在二三线城市，众多的连锁卖场、 中档超市、社区超市以及便利店也开始迅速崛起。这些新的变化，让家乐福、沃尔玛以及乐购等国际巨头很不适应”，中国连锁经营协会相关人士表示。

近年来，沃尔玛在中国市场频繁遭遇各种“挑战”：食品安全，毛利暴跌，关店潮，财务造假，业态危机……连控股的一号店市场份额跌至1.4%也被诟病为是沃尔玛的“管理不善”，“零售业霸主”显然需要为自己正名。

作为沃尔玛曾经的国际业务总裁，董明伦被看做沃尔玛“求变”的标志，是沃尔玛打破传统，向零售业痼疾“say no”的决心。

二 十多年来，董明伦从沃尔玛商品采购的基层岗位逐年晋升，直至2006年升任沃尔玛仓储式大卖场山姆会员商店总裁兼CEO，并在任期内为沃尔玛山姆会员店创造超过460亿美元的销售额。2009年，他再度升任沃尔玛国际业务部总裁兼CEO，负责管理沃尔玛迅速成长的国际业务，其中包括沃尔玛在美国本土以外 26个国家的6300余家沃尔玛商场和82万余名员工。

面对全球电商时代的到来，消费者的消费习惯、零售业的商业模式以及产业链的运销形态都在发生着剧烈变化，这位“地道的沃尔玛子弟”能否带领沃尔玛这艘航母实现华丽转身？

董明伦17岁时就“进入”沃尔玛，30年来从未离开；他在沃尔玛几乎所有的部门都工作过。最有幸的是，他亲历了沃尔玛创始人山姆·沃顿亲切、朴实又不失铁腕的办事风格的锤炼。

当记者与这位看起来还十分年轻的“老沃尔玛人”面对面的时候，“为何能坚守30年”成了记者最想知道的故事。

“起 初，我只是为了勤工俭学，”董明伦坦言，“工作非常枯燥，可是身边的沃尔玛员工却很享受”。后来，他有机会见到沃尔玛的创始人山姆·沃顿，沃顿问董明伦如 何能让加工后的鱼肉派保持鱼肉本来的鲜美味道？董明伦说，他没有想到作为沃尔玛的创始人，会为一款产品的口味做出如此细微的思考。沃顿说，“我想渔夫们也 想让顾客品尝到他们收获的味道”。从此，董明伦“爱上”了沃尔玛。

1990年，董明伦在俄克拉何马州塔尔萨大学读MBA期间再次进入沃尔玛，担任894号卖场的实习“买手”，负责商品采购；1991年，获得塔尔萨大学财务专业工商管理硕士学位的董明伦进入沃尔玛总部，从事商品采购工作，并由此正式开始了在沃尔玛的职业生涯。

董明伦回忆道，上班第一天，他看到办公桌上有一张抱怨“凯马特公司出售的钓鱼线比沃尔玛便宜”的便条，他把便条交给了自己的上司。上司看后大惊失色地问：“你解决这个问题了吗？这是山姆·沃尔顿写的……”这件事让董明伦至今刻骨铭心。

或许董明伦“留下”就是为沃尔玛解决问题，并将带领沃尔玛踏上新征程的“那个人”。

在沃尔玛一季报发布前，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦又一次来华。这是他15个月内的第三次在华媒体沟通会。中外媒体“毫不留情”的提问直击沃尔玛近年来的诸多问题。

尽管有些难堪，但必须承认，在犹如竞争红海的中国零售业市场，关店、裁员，甚至是管理架构的调整非但不是沃尔玛的危机，反而是其显现一家跨国零售巨头对市场敏锐和快速调整的能力与魄力。

截至目前，沃尔玛在华共开设412家门店。按中国连锁经营协会发布的2014年中国连锁百强报告，沃尔玛的线下实体超市规模仅次于华润万家，超过门店销售最高的大润发的304家超市门店，位居快消品商超的规模老二。

董明伦说，沃尔玛中国未来3年将新开约115家门店，包括大卖场和山姆会员商店。

3年115家的新门店，这样的计划意味着沃尔玛未来3年后仍将是中国实体快消品的商超老大，而加之沃尔玛中国从高福澜时代开启的门店增质提效的改革，将给沃 尔玛带来业绩提升将与门店规模同步的巨大想象空间。董明伦表示，“沃尔玛的扩张路线明晰，公司将在上海、深圳、长沙、武汉等一、二线城市开设更多门店，进 一步强化在成熟市场的发展与渗透；另一方面，沃尔玛将进一步加大对新兴城市和逐步城市化的新城镇的开拓。如今的沃尔玛不再是一味的追求体积的庞大，沃尔玛 的目标是追求更好”。

沃尔玛的一季报显示，其除了对一线城市市场进行巩固外，加大了对三四线城市的扩张。比如今年将有新店开业的广东河源和廉江、云南丽江和临沧等地都是沃尔玛首次进驻的城市。

不过，从零售业整个产业来看，目前中国一、二级市场受电子商务冲击前所未有。新城镇，尤其是三四线城市，表面看起来对大型超市有着巨大的需求，但一旦零售企 业渠道过于下沉，物流战线过长，成本过高，零售中心便很难产生利润效益。零售企业真正能够盈利的门店还是聚焦在一、二线城市。在乡镇地区，物流大卖场无法 发挥规模效益和物流基地的辐射效益，毕竟城镇居民还是习惯与“讨价还价”开放市场模式。

在董明伦来华开记者招待会的一个月后，沃尔玛宣布打通线上线下的O2O平台“速购”在深圳试运行。沃尔玛中国总裁兼首席执行官柯俊贤(Sean Clarke)希望将实体店和电商服务进行连接，进而成为“真正的O2O公司”。

业内分析人士称，速购将是沃尔玛电商战略的“2.0”版。在沃尔玛第一次试图通过控股1号店进军中国电商市场，但效果显然不尽如人意的情况下，亲自“披挂上阵”显示了沃尔玛要在电商领域“大展拳脚”的信心。

在上个月的媒体沟通会上，一位与会记者尖锐发问董明伦：“沃尔玛已然控股1号店，从高层出走到如今1号店市场份额跌至低位，这中间沃尔玛是否有责任？您还允许这样的情况持续多久？”会场气氛立刻严肃起来，毕竟这个问题尖锐直接，也是事实。

董明伦和在座的沃尔玛高层互相沟通了一下，由他来回答。“通过对1号店的投资，让沃尔玛有机会快速地进入中国的电商市场，并且在中国测试一些创新的解决方案。”董明伦表示，随着时间的推移，1号店的业务模式会有不断的变化，对此，沃尔玛也希望有一个长远的视角。

沃尔玛控股1号店后拓展并不顺利。由于商务部限制性条款，直到上海自贸区的建立，沃尔玛才重新夺回了第三方平台业务的控制。同时，销售额在180亿元左右的 1号店与千亿级的天猫、京东等对手相距甚远，不仅没有给沃尔玛在华电商领域争得相应的江湖地位，还错失了中国实体零售企业O2O发展的先发优势。而于刚等 1号店创始团队的离职传闻，投射的是市场对于“沃尔玛导入完成线上线下融合”的揣测——当线下逐步失去优势，沃尔玛或许要通过线上的优势和交叉营销吸引顾 客重回线下，成为全渠道销售的赢家。

董明伦的回答或许部分佐证了全球零售老大的意图，放长线，部大局，毕竟大佬从来不怕扛不过时间：“沃尔玛拥有巨大的优势与机会将实体店与电子商务很好地结合起来，而实体店与电子商务结合的全渠道销售，正是要定义的“零售的未来”。”

沃尔玛，背负实体零售业“标榜”的品牌、思维、模式等旧有商业短板，之所以还能抵挡新商业、新模式、新渠道的冲击，依赖的还是线下实体店为主的O2O——线 上线下融合的全渠道销售布局。单一的线上或线下的渠道已经无法适应当下消费者“日新月异”的购买习惯。在如今这个“万物皆电商”的时代，沃尔玛能否在中国 零售业的乱局中杀出一条血路，续写“传奇”？董明伦坚信的，改变的，希望的都将被意义印证。